✳️ ۱۰ روش برای بازنگری در مشارکت کارکنان.
✅ ظهور "استعفای خاموش" – آنچه منابع انسانی از دست داد.
■ در سال جدید، مفهوم مشارکت کارکنان نیاز به بازنگری اساسی دارد. با ظهور پدیده "استعفای خاموش"، که در آن کارکنان بدون ترک رسمی شغل، از نظر روحی و روانی از کار فاصله می‌گیرند، لازم است که استراتژی‌های سنتی مشارکت کارکنان مورد بازبینی قرار گیرند. در این یادداشت، به ۱۰ روش برای بازنگری در مشارکت کارکنان می‌پردازیم.
■ اندازه‌گیری مشارکت را متوقف کنید، به جای آن اعتماد را اندازه‌گیری کنید.
کارکنان شغل را ترک نمی‌کنند، بلکه رهبران، فرهنگ‌های شکسته و وعده‌های توخالی را ترک می‌کنند. به جای تمرکز بر نمرات مشارکت، سطح اعتماد کارکنان را ردیابی کنید.
■ کار را پایدار کنید، نه فقط مشارکت‌پذیر.
اگر کارکنان خسته، کم‌دستمزد و بیش از حد کار کنند، هیچ استراتژی مشارکتی جواب نخواهد داد. حجم کارها را اصلاح کنید، دستمزدها را عادلانه پرداخت کنید و به رفاه کارکنان اولویت دهید.
■ از پرسیدن نیازهای کارکنان دست بردارید، به جای آن به آنها آنچه سزاوارش هستند بدهید.
کارکنان سال‌هاست که به منابع انسانی همان چیزها را می‌گویند: دستمزد عادلانه، رشد شغلی، احترام و استقلال، و فرهنگی که از تلاش‌ها حمایت کند نه اینکه آنها را استثمار کند. اگر استراتژی مشارکت شما این‌ها را ارائه نمی‌دهد، شکست خورده است.
■ تلاش را تشخیص دهید، اما تأثیر را پاداش دهید.
کارکنان نه تنها به صورت خاموش استعفا می‌دهند، بلکه زمانی که عملکرد متوسط ترفیع می‌گیرد و عملکردهای عالی نادیده گرفته می‌شوند، به صورت پر سر و صدا استعفا می‌دهند. مشارکت واقعی را پاداش دهید.
■ تعادل کار و زندگی را فقط تبلیغ نکنید، آن را واقعی کنید.
اگر مدیران در ساعت ۱۰ شب ایمیل می‌فرستند اما منابع انسانی "تعادل کار و زندگی" را تبلیغ می‌کند، کارکنان به اقدامات اعتقاد خواهند داشت، نه شعارها. مرزها را عادی کنید، نه فرسودگی را.
■ اجازه دهید کارکنان تجربه کاری خود را طراحی کنند.
افراد با کار درگیر نیستند، بلکه با ساختارهای کاری قدیمی درگیر هستند. به کارکنان کنترل چگونگی، مکان و زمان کار خود را بدهید.
■ رهبری سمی را قبل از اینکه فرهنگ شما را نابود کند، اصلاح کنید.
یک رئیس بد هر ابتکار مشارکتی که اجرا کنید را خنثی می‌کند. تحمل رهبری سمی را فقط به خاطر اینکه نتایجی ارائه می‌دهند، متوقف کنید.
■ منابع انسانی را به صدای کارکنان تبدیل کنید، نه فقط رهبری.
وقتی کارکنان احساس می‌کنند که منابع انسانی فقط برای محافظت از شرکت وجود دارد، اعتبار خود را از دست می‌دهد. یک مدافع باشید، نه فقط یک مجری.
■ محیط کاری بسازید که مردم بخواهند در آن بمانند، نه اینکه از آن فرار کنند.
بهترین استراتژی مشارکت؟ ایجاد فرهنگی که در آن کارکنان مجبور نباشند برای محافظت از خود "استعفای خاموش" دهند.
■ بازنگری در مشارکت کارکنان نه تنها یک ضرورت است، بلکه یک فرصت برای ایجاد محیط‌های کاری پایدار و انسانی است. با تمرکز بر اعتماد، پایداری و احترام، سازمان‌ها می‌توانند فرهنگ‌هایی ایجاد کنند که در آن کارکنان نه تنها مشارکت می‌کنند، بلکه رشد و شکوفایی می‌یابند.
از: HRgarden
✅ ظهور "استعفای خاموش" – آنچه منابع انسانی از دست داد.
■ در سال جدید، مفهوم مشارکت کارکنان نیاز به بازنگری اساسی دارد. با ظهور پدیده "استعفای خاموش"، که در آن کارکنان بدون ترک رسمی شغل، از نظر روحی و روانی از کار فاصله می‌گیرند، لازم است که استراتژی‌های سنتی مشارکت کارکنان مورد بازبینی قرار گیرند. در این یادداشت، به ۱۰ روش برای بازنگری در مشارکت کارکنان می‌پردازیم.
■ اندازه‌گیری مشارکت را متوقف کنید، به جای آن اعتماد را اندازه‌گیری کنید.
کارکنان شغل را ترک نمی‌کنند، بلکه رهبران، فرهنگ‌های شکسته و وعده‌های توخالی را ترک می‌کنند. به جای تمرکز بر نمرات مشارکت، سطح اعتماد کارکنان را ردیابی کنید.
■ کار را پایدار کنید، نه فقط مشارکت‌پذیر.
اگر کارکنان خسته، کم‌دستمزد و بیش از حد کار کنند، هیچ استراتژی مشارکتی جواب نخواهد داد. حجم کارها را اصلاح کنید، دستمزدها را عادلانه پرداخت کنید و به رفاه کارکنان اولویت دهید.
■ از پرسیدن نیازهای کارکنان دست بردارید، به جای آن به آنها آنچه سزاوارش هستند بدهید.
کارکنان سال‌هاست که به منابع انسانی همان چیزها را می‌گویند: دستمزد عادلانه، رشد شغلی، احترام و استقلال، و فرهنگی که از تلاش‌ها حمایت کند نه اینکه آنها را استثمار کند. اگر استراتژی مشارکت شما این‌ها را ارائه نمی‌دهد، شکست خورده است.
■ تلاش را تشخیص دهید، اما تأثیر را پاداش دهید.
کارکنان نه تنها به صورت خاموش استعفا می‌دهند، بلکه زمانی که عملکرد متوسط ترفیع می‌گیرد و عملکردهای عالی نادیده گرفته می‌شوند، به صورت پر سر و صدا استعفا می‌دهند. مشارکت واقعی را پاداش دهید.
■ تعادل کار و زندگی را فقط تبلیغ نکنید، آن را واقعی کنید.
اگر مدیران در ساعت ۱۰ شب ایمیل می‌فرستند اما منابع انسانی "تعادل کار و زندگی" را تبلیغ می‌کند، کارکنان به اقدامات اعتقاد خواهند داشت، نه شعارها. مرزها را عادی کنید، نه فرسودگی را.
■ اجازه دهید کارکنان تجربه کاری خود را طراحی کنند.
افراد با کار درگیر نیستند، بلکه با ساختارهای کاری قدیمی درگیر هستند. به کارکنان کنترل چگونگی، مکان و زمان کار خود را بدهید.
■ رهبری سمی را قبل از اینکه فرهنگ شما را نابود کند، اصلاح کنید.
یک رئیس بد هر ابتکار مشارکتی که اجرا کنید را خنثی می‌کند. تحمل رهبری سمی را فقط به خاطر اینکه نتایجی ارائه می‌دهند، متوقف کنید.
■ منابع انسانی را به صدای کارکنان تبدیل کنید، نه فقط رهبری.
وقتی کارکنان احساس می‌کنند که منابع انسانی فقط برای محافظت از شرکت وجود دارد، اعتبار خود را از دست می‌دهد. یک مدافع باشید، نه فقط یک مجری.
■ محیط کاری بسازید که مردم بخواهند در آن بمانند، نه اینکه از آن فرار کنند.
بهترین استراتژی مشارکت؟ ایجاد فرهنگی که در آن کارکنان مجبور نباشند برای محافظت از خود "استعفای خاموش" دهند.
■ بازنگری در مشارکت کارکنان نه تنها یک ضرورت است، بلکه یک فرصت برای ایجاد محیط‌های کاری پایدار و انسانی است. با تمرکز بر اعتماد، پایداری و احترام، سازمان‌ها می‌توانند فرهنگ‌هایی ایجاد کنند که در آن کارکنان نه تنها مشارکت می‌کنند، بلکه رشد و شکوفایی می‌یابند.
از: HRgarden
✳️ مشکلات پنهان در سیستم‌های مدیریت عملکرد در سازمان‌ها: ۱۰ دلیل اصلی
✅ بررسی‌های عملکرد، انطباق را اندازه‌گیری می‌کنند، نه تأثیر واقعی
- واقعیت: کارمندان بر اساس اینکه چقدر خوب کارها را انجام می‌دهند (مثلاً چک‌لیست‌ها را پر می‌کنند) قضاوت می‌شوند، نه بر اساس تأثیر واقعی‌شان.
- راه حل: تمرکز را از انجام وظایف به تأثیر کسب‌وکار و نوآوری تغییر دهید.
- مثال: به جای اینکه فقط بررسی کنید که آیا کارمند گزارش‌های ماهانه را به موقع تحویل داده است، بررسی کنید که این گزارش‌ها چگونه به بهبود تصمیم‌گیری در شرکت کمک کرده‌اند.
■ ترفیعات به بهترین خودتبلیغ‌کنندگان می‌رسد، نه به بهترین عملکردها
- واقعیت: کسانی که بیشتر خود را تبلیغ می‌کنند پیشرفت می‌کنند، در حالی که افراد واقعاً مؤثر نادیده گرفته می‌شوند.
- راه حل: از معیارهای ارزیابی عینی و مبتنی بر شواهد استفاده کنید تا عدالت را تضمین کنید.
- مثال: به جای اینکه فقط به صحبت‌های یک کارمند در جلسات توجه کنید، به نتایج واقعی که او در پروژه‌ها به دست آورده است نگاه کنید.
■ به کارمندان گفته می‌شود "توسعه پیدا کنند"، اما رهبری هیچ نقشهای ارائه نمی‌دهد
- واقعیت: بازخوردهای مبهم مانند "شما باید در نقش خود رشد کنید" بدون هیچ مسیر مشخصی ارائه می‌شود.
- راه حل: بر مهارت‌ها و پتانسیل تمرکز کنید، نه بر فرضیات قدیمی درباره ثبات شغلی.
- مثال: به جای گفتن "باید بهتر شوید"، یک برنامه توسعه فردی با اهداف مشخص و دوره‌های آموزشی مرتبط ارائه دهید.
■ بازخورد عملکرد یک بار در سال انجام می‌شود (و فقط همین)
- واقعیت: بررسی‌های سالانه برای رشد بلادرنگ بسیار کم‌تکرار هستند.
- راه حل: بازخورد را به یک گفتگوی مستمر و روزانه تبدیل کنید.
- مثال: به جای اینکه فقط در پایان سال به کارمند بازخورد دهید، در جلسات هفتگی یا ماهانه بازخوردهای سازنده ارائه دهید.
■ مدیران آموزش ندیده‌اند که بازخورد معنادار بدهند.
- واقعیت: بازخوردهای ضعیف، مبهم، بی‌فایده یا حتی آسیب‌زننده هستند.
- راه حل: مدیران را آموزش دهید تا بازخوردهای سازنده و رشد‌محور ارائه دهند.
- مثال: به جای گفتن "کارت خوب نبود"، بگویید "این قسمت از کارت نیاز به بهبود دارد و این راه‌ها می‌توانند کمک کنند."
■ بررسی‌های عملکرد بر گذشته تمرکز می‌کنند، نه بر آینده
- واقعیت: بررسی‌ها به قضاوت درباره کارهایی که کارمند انجام داده است می‌پردازند، نه به هدایت او به سمت آینده.
- راه حل: گفتگوهای عملکردی را به پتانسیل آینده معطوف کنید، نه فقط نتایج گذشته.
- مثال: به جای اینکه فقط بگویید "این کار را خوب انجام دادی"، بگویید "این مهارت‌ها می‌توانند تو را برای نقشهای بالاتر آماده کنند."
■ یک مدیر بد می‌تواند مسیر شغلی یک کارمند را نابود کند.
- واقعیت: کارمندان در معرض سوگیری‌ها و سبک رهبری مدیر خود هستند.
- راه حل: از ارزیابی‌های چندمنبعی (همکاران، زیردستان و بازخورد ۳۶۰ درجه) برای عدالت استفاده کنید.
- مثال: به جای اینکه فقط نظر مدیر مستقیم را در نظر بگیرید، از همکاران و سایر مدیران نیز بازخورد بگیرید.
■ عملکرد بالا با کار بیشتر پاداش داده می‌شود.
- واقعیت: بهترین کارمندان به جای ترفیع یا قدردانی، بیش‌ازحد کار می‌کنند.
- راه حل: اطمینان حاصل کنید که عملکرد بالا به رشد شغلی منجر می‌شود، نه فقط کار بیشتر.
- مثال: به جای اینکه فقط کار بیشتری به کارمند بدهید، به او فرصت‌های یادگیری و پیشرفت شغلی ارائه دهید.
■ کارمندان مجبور به دریافت رتبه‌بندی‌های عمومی عملکرد هستند.
- واقعیت: عباراتی مانند "انتظارات را برآورده می‌کند" یا "فراتر از انتظارات است" ارزش واقعی را نشان نمی‌دهد.
- راه حل: از رتبه‌بندی‌ها فراتر بروید و به بینش‌های عملکردی شخصی‌شده برسید.
- مثال: به جای استفاده از رتبه‌بندی‌های کلی، بازخوردهای خاص و مرتبط با هر کارمند ارائه دهید.
■ هیچ ارتباطی بین عملکرد و رشد شغلی وجود ندارد.
- واقعیت: بهترین عملکردها احساس می‌کنند که درجا می‌زنند، زیرا عملکرد قوی به ترفیع منجر نمی‌شود.
- راه حل: عملکرد را به فرصت‌های پیشرفت واضح و برنامه‌های توسعه مرتبط کنید.
- مثال: به کارمندانی که عملکرد بالایی دارند، فرصت‌های یادگیری و پیشرفت شغلی ارائه دهید تا انگیزه آنها حفظ شود.
از: HRgarden
✅ بررسی‌های عملکرد، انطباق را اندازه‌گیری می‌کنند، نه تأثیر واقعی
- واقعیت: کارمندان بر اساس اینکه چقدر خوب کارها را انجام می‌دهند (مثلاً چک‌لیست‌ها را پر می‌کنند) قضاوت می‌شوند، نه بر اساس تأثیر واقعی‌شان.
- راه حل: تمرکز را از انجام وظایف به تأثیر کسب‌وکار و نوآوری تغییر دهید.
- مثال: به جای اینکه فقط بررسی کنید که آیا کارمند گزارش‌های ماهانه را به موقع تحویل داده است، بررسی کنید که این گزارش‌ها چگونه به بهبود تصمیم‌گیری در شرکت کمک کرده‌اند.
■ ترفیعات به بهترین خودتبلیغ‌کنندگان می‌رسد، نه به بهترین عملکردها
- واقعیت: کسانی که بیشتر خود را تبلیغ می‌کنند پیشرفت می‌کنند، در حالی که افراد واقعاً مؤثر نادیده گرفته می‌شوند.
- راه حل: از معیارهای ارزیابی عینی و مبتنی بر شواهد استفاده کنید تا عدالت را تضمین کنید.
- مثال: به جای اینکه فقط به صحبت‌های یک کارمند در جلسات توجه کنید، به نتایج واقعی که او در پروژه‌ها به دست آورده است نگاه کنید.
■ به کارمندان گفته می‌شود "توسعه پیدا کنند"، اما رهبری هیچ نقشهای ارائه نمی‌دهد
- واقعیت: بازخوردهای مبهم مانند "شما باید در نقش خود رشد کنید" بدون هیچ مسیر مشخصی ارائه می‌شود.
- راه حل: بر مهارت‌ها و پتانسیل تمرکز کنید، نه بر فرضیات قدیمی درباره ثبات شغلی.
- مثال: به جای گفتن "باید بهتر شوید"، یک برنامه توسعه فردی با اهداف مشخص و دوره‌های آموزشی مرتبط ارائه دهید.
■ بازخورد عملکرد یک بار در سال انجام می‌شود (و فقط همین)
- واقعیت: بررسی‌های سالانه برای رشد بلادرنگ بسیار کم‌تکرار هستند.
- راه حل: بازخورد را به یک گفتگوی مستمر و روزانه تبدیل کنید.
- مثال: به جای اینکه فقط در پایان سال به کارمند بازخورد دهید، در جلسات هفتگی یا ماهانه بازخوردهای سازنده ارائه دهید.
■ مدیران آموزش ندیده‌اند که بازخورد معنادار بدهند.
- واقعیت: بازخوردهای ضعیف، مبهم، بی‌فایده یا حتی آسیب‌زننده هستند.
- راه حل: مدیران را آموزش دهید تا بازخوردهای سازنده و رشد‌محور ارائه دهند.
- مثال: به جای گفتن "کارت خوب نبود"، بگویید "این قسمت از کارت نیاز به بهبود دارد و این راه‌ها می‌توانند کمک کنند."
■ بررسی‌های عملکرد بر گذشته تمرکز می‌کنند، نه بر آینده
- واقعیت: بررسی‌ها به قضاوت درباره کارهایی که کارمند انجام داده است می‌پردازند، نه به هدایت او به سمت آینده.
- راه حل: گفتگوهای عملکردی را به پتانسیل آینده معطوف کنید، نه فقط نتایج گذشته.
- مثال: به جای اینکه فقط بگویید "این کار را خوب انجام دادی"، بگویید "این مهارت‌ها می‌توانند تو را برای نقشهای بالاتر آماده کنند."
■ یک مدیر بد می‌تواند مسیر شغلی یک کارمند را نابود کند.
- واقعیت: کارمندان در معرض سوگیری‌ها و سبک رهبری مدیر خود هستند.
- راه حل: از ارزیابی‌های چندمنبعی (همکاران، زیردستان و بازخورد ۳۶۰ درجه) برای عدالت استفاده کنید.
- مثال: به جای اینکه فقط نظر مدیر مستقیم را در نظر بگیرید، از همکاران و سایر مدیران نیز بازخورد بگیرید.
■ عملکرد بالا با کار بیشتر پاداش داده می‌شود.
- واقعیت: بهترین کارمندان به جای ترفیع یا قدردانی، بیش‌ازحد کار می‌کنند.
- راه حل: اطمینان حاصل کنید که عملکرد بالا به رشد شغلی منجر می‌شود، نه فقط کار بیشتر.
- مثال: به جای اینکه فقط کار بیشتری به کارمند بدهید، به او فرصت‌های یادگیری و پیشرفت شغلی ارائه دهید.
■ کارمندان مجبور به دریافت رتبه‌بندی‌های عمومی عملکرد هستند.
- واقعیت: عباراتی مانند "انتظارات را برآورده می‌کند" یا "فراتر از انتظارات است" ارزش واقعی را نشان نمی‌دهد.
- راه حل: از رتبه‌بندی‌ها فراتر بروید و به بینش‌های عملکردی شخصی‌شده برسید.
- مثال: به جای استفاده از رتبه‌بندی‌های کلی، بازخوردهای خاص و مرتبط با هر کارمند ارائه دهید.
■ هیچ ارتباطی بین عملکرد و رشد شغلی وجود ندارد.
- واقعیت: بهترین عملکردها احساس می‌کنند که درجا می‌زنند، زیرا عملکرد قوی به ترفیع منجر نمی‌شود.
- راه حل: عملکرد را به فرصت‌های پیشرفت واضح و برنامه‌های توسعه مرتبط کنید.
- مثال: به کارمندانی که عملکرد بالایی دارند، فرصت‌های یادگیری و پیشرفت شغلی ارائه دهید تا انگیزه آنها حفظ شود.
از: HRgarden
✳️ حقیقت تلخی درباره شغل رویایی
✅ منِ ۲۲ ساله: باید دنبال شغل رویایی‌ام باشم! کاری که هر روز با انگیزه بیدار شم، با اشتیاق برم سر کار، همکارام مثل خانواده‌م باشن و آخر هر ماه با عشق فیش حقوقمو نگاه کنم!
■ منِ ۳۰ ساله: خب، یه خبر خوب و یه خبر بد دارم!
🔸خبر خوب: شغل رویایی وجود داره...
🔹خبر بد: نه به اون شکلی که فکر می‌کنی!
■ واقعیت اینه که:
شغل کاملاً ایده‌آل وجود نداره. در بهترین حالت، ۷۰٪ از معیارهای ما رو پوشش می‌ده. گاهی حقوق خوبه ولی محیط سمه، گاهی تیم عالیه ولی کار خسته‌کننده‌س، گاهی همه چی اوکیه ولی مسیر شرکت تا خونه یه جور سفر ماجراجویانه‌س!
■ مدیر ایده‌آل اون کسی نیست که تو رو ۱۰۰٪ درک کنه، بلکه کسیه که حداقل تو جلسه‌ها بهت وقت حرف زدن بده، بدون اینکه وسطش ایمیل چک کنه!
■ کمی نارضایتی و چالش توی هر شغلی طبیعیه. چون بالاخره اسمش کاره، نه سفر لوکس به مالدیو! حتی توی بهترین شرکت‌ها هم روزایی هست که دلت می‌خواد رزومه‌تو آپدیت کنی و یواشکی توی لینکدین بچرخی.
■ پس اگه هنوز فکر می‌کنی که یه شغل باید تو رو ۱۰۰٪ خوشحال کنه، یادت باشه که حتی بهترین شغل‌ها هم روزای سخت دارن. اون چیزی که مهمه، رشده، تعامل با آدمای درست و داشتن تعادل بین کار و زندگیه!
■ تو کدوم مرحله‌ای؟ هنوز دنبال شغل رویایی‌ای یا به حقیقت رسیدی؟
✅ منِ ۲۲ ساله: باید دنبال شغل رویایی‌ام باشم! کاری که هر روز با انگیزه بیدار شم، با اشتیاق برم سر کار، همکارام مثل خانواده‌م باشن و آخر هر ماه با عشق فیش حقوقمو نگاه کنم!
■ منِ ۳۰ ساله: خب، یه خبر خوب و یه خبر بد دارم!
🔸خبر خوب: شغل رویایی وجود داره...
🔹خبر بد: نه به اون شکلی که فکر می‌کنی!
■ واقعیت اینه که:
شغل کاملاً ایده‌آل وجود نداره. در بهترین حالت، ۷۰٪ از معیارهای ما رو پوشش می‌ده. گاهی حقوق خوبه ولی محیط سمه، گاهی تیم عالیه ولی کار خسته‌کننده‌س، گاهی همه چی اوکیه ولی مسیر شرکت تا خونه یه جور سفر ماجراجویانه‌س!
■ مدیر ایده‌آل اون کسی نیست که تو رو ۱۰۰٪ درک کنه، بلکه کسیه که حداقل تو جلسه‌ها بهت وقت حرف زدن بده، بدون اینکه وسطش ایمیل چک کنه!
■ کمی نارضایتی و چالش توی هر شغلی طبیعیه. چون بالاخره اسمش کاره، نه سفر لوکس به مالدیو! حتی توی بهترین شرکت‌ها هم روزایی هست که دلت می‌خواد رزومه‌تو آپدیت کنی و یواشکی توی لینکدین بچرخی.
■ پس اگه هنوز فکر می‌کنی که یه شغل باید تو رو ۱۰۰٪ خوشحال کنه، یادت باشه که حتی بهترین شغل‌ها هم روزای سخت دارن. اون چیزی که مهمه، رشده، تعامل با آدمای درست و داشتن تعادل بین کار و زندگیه!
■ تو کدوم مرحله‌ای؟ هنوز دنبال شغل رویایی‌ای یا به حقیقت رسیدی؟
👍3
✳️ سبکی از رهبری که منجر به نتیجه می‌شود!
✅ درست است که رهبران استراتژی تعیین می‌کنند، انگیزه می‌دهند، مأموریت خلق می‌کنند و فرهنگ می‌سازند، اما کار اصلی‌ای که باید انجام دهند، رسیدن به نتیجه است.
■ واقعیت این است که سبک رهبری باید تابعی از انتخاب استراتژیک برای رسیدن به نتیجه باشد، نه وابسته به شخصیت مدیر. یک رهبر توانمند در هر موقعیتی، سبکی ویژه از رهبری را انتخاب می‌کند، درست مانند یک گلف‌باز حرفه‌ای که برای هر ضربه‌اش، چوب متفاوتی بر می‌دارد.
🔺سبک‌های رهبری که باید بلد باشیم
۶ سبک رهبری اصلی وجود دارد، که یک رهبر باید بر اساس هوش هیجانی خود، در موقعیت‌های مناسب انتخاب کند.
■ اجبارگرا / Coercive
«کاری که من می‌گویم را انجام بده!»، مناسب زمان‌هایی که باید یک تغییر ناگهانی ایجاد شود. این سبک انعطاف‌پذیری را از سازمان می‌گیرد و انگیزه‌ها را کم می‌کند.
■ اقتدارگرا / Authoritative
«با من بیا»، در این سبک هدف کلی بیان می‌شود اما به افراد در انتخاب راه، آزادی داده می‌شود. وقتی که رهبر با تیمی از کارشناسان کار می‌کند که از او خبره‌تر هستند، اثربخشی این سبک بسیار کم می‌شود.
■ پیوندگرا / Affiliative
«افراد مقدم‌اند»، برای ایجاد هماهنگی در تیم و افزایش روحیه اعضا مناسب است؛ اما تأکید زیاد روی تمجید و تحسین و نیز فقدان راهنمایی، باعث می‌شود افراد عملکرد ضعیفشان را بهبود ندهند و سردرگم بمانند.
■دمکرات / Democratic
«تو چه فکر می‌کنی؟»، با اعطای حق اظهار نظر به کارکنان، انعطاف‌پذیری و مسئولیت سازمانی زیاد می‌شود و ایده‌هایی جدید خلق می‌شوند. اما، بهای آن، جلسات پایان‌ناپذیر، ناراحتی، سردرگمی و احساس نبود رهبر خواهد بود.
■ پیشتاز / Pacesetting
«همین حالا مانند من عمل کن!»، رهبری که استانداردهای عملکرد بالا را تعیین می‌کند و خودش را هم الگوی کارکنان قرار می‌دهد. اگرچه به نظر خیلی خوب است اما زیاد نباید از این سبک استفاده کرد، چون فشار کاری را بالا می‌برد، روحیه‌ها را کم می‌کند، تعهد را سست می‌کند و در نهایت با ارزیابی اشتباه نسبت به عملکرد کارکنان، نرخ خروج از سازمان زیاد می‌شود.
■ مربی‌گری / Coaching
«این را امتحان کن.»، با این سبک رهبری،به کارکنان کمک می‌شود تا نقاط ضعف و قوت خود را بشناسند و افراد عملکرد بهتری در آینده داشته باشند.
✅ درست است که رهبران استراتژی تعیین می‌کنند، انگیزه می‌دهند، مأموریت خلق می‌کنند و فرهنگ می‌سازند، اما کار اصلی‌ای که باید انجام دهند، رسیدن به نتیجه است.
■ واقعیت این است که سبک رهبری باید تابعی از انتخاب استراتژیک برای رسیدن به نتیجه باشد، نه وابسته به شخصیت مدیر. یک رهبر توانمند در هر موقعیتی، سبکی ویژه از رهبری را انتخاب می‌کند، درست مانند یک گلف‌باز حرفه‌ای که برای هر ضربه‌اش، چوب متفاوتی بر می‌دارد.
🔺سبک‌های رهبری که باید بلد باشیم
۶ سبک رهبری اصلی وجود دارد، که یک رهبر باید بر اساس هوش هیجانی خود، در موقعیت‌های مناسب انتخاب کند.
■ اجبارگرا / Coercive
«کاری که من می‌گویم را انجام بده!»، مناسب زمان‌هایی که باید یک تغییر ناگهانی ایجاد شود. این سبک انعطاف‌پذیری را از سازمان می‌گیرد و انگیزه‌ها را کم می‌کند.
■ اقتدارگرا / Authoritative
«با من بیا»، در این سبک هدف کلی بیان می‌شود اما به افراد در انتخاب راه، آزادی داده می‌شود. وقتی که رهبر با تیمی از کارشناسان کار می‌کند که از او خبره‌تر هستند، اثربخشی این سبک بسیار کم می‌شود.
■ پیوندگرا / Affiliative
«افراد مقدم‌اند»، برای ایجاد هماهنگی در تیم و افزایش روحیه اعضا مناسب است؛ اما تأکید زیاد روی تمجید و تحسین و نیز فقدان راهنمایی، باعث می‌شود افراد عملکرد ضعیفشان را بهبود ندهند و سردرگم بمانند.
■دمکرات / Democratic
«تو چه فکر می‌کنی؟»، با اعطای حق اظهار نظر به کارکنان، انعطاف‌پذیری و مسئولیت سازمانی زیاد می‌شود و ایده‌هایی جدید خلق می‌شوند. اما، بهای آن، جلسات پایان‌ناپذیر، ناراحتی، سردرگمی و احساس نبود رهبر خواهد بود.
■ پیشتاز / Pacesetting
«همین حالا مانند من عمل کن!»، رهبری که استانداردهای عملکرد بالا را تعیین می‌کند و خودش را هم الگوی کارکنان قرار می‌دهد. اگرچه به نظر خیلی خوب است اما زیاد نباید از این سبک استفاده کرد، چون فشار کاری را بالا می‌برد، روحیه‌ها را کم می‌کند، تعهد را سست می‌کند و در نهایت با ارزیابی اشتباه نسبت به عملکرد کارکنان، نرخ خروج از سازمان زیاد می‌شود.
■ مربی‌گری / Coaching
«این را امتحان کن.»، با این سبک رهبری،به کارکنان کمک می‌شود تا نقاط ضعف و قوت خود را بشناسند و افراد عملکرد بهتری در آینده داشته باشند.
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
The Biggest Companies in the World ranked by their total market
Value in 2025 / $
Value in 2025 / $
✳️ هفت عادت مردمان موثر
✍استفان کاوی
■ عادت اول:
"عامل بودن"
مسئولیت کارهای خود را بر عهده بگیرید و اشخاص و شرایط را ملامت نکنید.
■ عادت دوم:
"بطور ذهنی از پایان شروع کنید"
به روشنی مقصدتان را تعیین کنید تا بدانید که می‌خواهید به کجا برسید.
■ عادت سوم:
"نخست به اولین‌ها بپردازید"
به سمت عمل کردن گام بردارید و بدون تاخیر گام اول را بردارید.
■ عادت چهارم:
"طرز فکر برنده-برنده داشته باشید"
میان احترام به خود و احترام به دیگران تعادل ایجاد کنید.
■ عادت پنجم:
"اول فهمیدن و سپس فهماندن"
اول در پی فهمیدن باشید، سپس سعی کنید بفهمانید، پس از توجه به دیدگاه خودتان، به موضوع از دید دیگران نیز بنگرید.
■ عادت ششم:
"نیروی جمعی ایجاد کنید"
از قدرت تیم سازی غافل نشوید.
■ عادت هفتم:
"ارّه‌ی خود را تیز کنید"
بازسازی دانسته‌ها شرط اول است، گاه دست از کار بکشید و اطلاعات خود را به روز کنید.
نگارستان مدیریت
✍استفان کاوی
■ عادت اول:
"عامل بودن"
مسئولیت کارهای خود را بر عهده بگیرید و اشخاص و شرایط را ملامت نکنید.
■ عادت دوم:
"بطور ذهنی از پایان شروع کنید"
به روشنی مقصدتان را تعیین کنید تا بدانید که می‌خواهید به کجا برسید.
■ عادت سوم:
"نخست به اولین‌ها بپردازید"
به سمت عمل کردن گام بردارید و بدون تاخیر گام اول را بردارید.
■ عادت چهارم:
"طرز فکر برنده-برنده داشته باشید"
میان احترام به خود و احترام به دیگران تعادل ایجاد کنید.
■ عادت پنجم:
"اول فهمیدن و سپس فهماندن"
اول در پی فهمیدن باشید، سپس سعی کنید بفهمانید، پس از توجه به دیدگاه خودتان، به موضوع از دید دیگران نیز بنگرید.
■ عادت ششم:
"نیروی جمعی ایجاد کنید"
از قدرت تیم سازی غافل نشوید.
■ عادت هفتم:
"ارّه‌ی خود را تیز کنید"
بازسازی دانسته‌ها شرط اول است، گاه دست از کار بکشید و اطلاعات خود را به روز کنید.
نگارستان مدیریت
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
❤2👍1
بقای_کسب_و_کار_در_شرایط_جنگ_و_ابهام_استراتژیک.pdf
340.2 KB
بقای کسب وکار درشرایط جنگی و ابهام استراتژیک
✳️ چگونه با کسی مثل ترامپ مذاکره کنیم و برنده شویم
تله‌هایی که رهبران هنگام برخورد با چانه‌زنی‌های سرسخت مانند ترامپ در آن می‌افتند، و آنچه باید به جای آن انجام دهند.
✅ رویکرد مذاکره دونالد ترامپ، رئیس جمهور ایالات متحده، امور بین‌المللی را دگرگون کرده و تغییری اساسی در دهه‌های گذشته دیپلماسی جهانی ایجاد کرده و رهبران جهان را برای پاسخگویی مؤثر به چالش کشیده است. بسیاری نتوانسته‌اند استراتژی و حرکات ترامپ را درک کنند و به روش‌های غیربهینه پاسخ داده‌اند.
تاکتیک‌های چانه‌زنی سرسختانه ترامپ در حال حاضر در دنیای تجارت توسط کسانی که از مزیت قدرت آشکاری برخوردارند، استفاده می‌شود. اگر ریاست جمهوری او موفقیت‌آمیز باشد، استراتژی مذاکره او ممکن است توسط مذاکره‌کنندگان تجاری در سراسر جهان تقلید شود و بسیاری خود را در مقابل مذاکره‌کننده‌ای شبیه ترامپ در آن سوی میز مذاکره خواهند یافت. متأسفانه، اکثر توصیفات از رویکرد مذاکره ترامپ اغلب از درک نکات ظریف و حیاتی عاجز هستند و مذاکره‌کنندگان را به سمت پیروی از رویکردهای غیرسازنده سوق می‌دهند.
ادامه مطلب؛
https://knowledge.insead.edu/strategy/how-negotiate-someone-trump-and-win
كانال قواعدبازی
تله‌هایی که رهبران هنگام برخورد با چانه‌زنی‌های سرسخت مانند ترامپ در آن می‌افتند، و آنچه باید به جای آن انجام دهند.
✅ رویکرد مذاکره دونالد ترامپ، رئیس جمهور ایالات متحده، امور بین‌المللی را دگرگون کرده و تغییری اساسی در دهه‌های گذشته دیپلماسی جهانی ایجاد کرده و رهبران جهان را برای پاسخگویی مؤثر به چالش کشیده است. بسیاری نتوانسته‌اند استراتژی و حرکات ترامپ را درک کنند و به روش‌های غیربهینه پاسخ داده‌اند.
تاکتیک‌های چانه‌زنی سرسختانه ترامپ در حال حاضر در دنیای تجارت توسط کسانی که از مزیت قدرت آشکاری برخوردارند، استفاده می‌شود. اگر ریاست جمهوری او موفقیت‌آمیز باشد، استراتژی مذاکره او ممکن است توسط مذاکره‌کنندگان تجاری در سراسر جهان تقلید شود و بسیاری خود را در مقابل مذاکره‌کننده‌ای شبیه ترامپ در آن سوی میز مذاکره خواهند یافت. متأسفانه، اکثر توصیفات از رویکرد مذاکره ترامپ اغلب از درک نکات ظریف و حیاتی عاجز هستند و مذاکره‌کنندگان را به سمت پیروی از رویکردهای غیرسازنده سوق می‌دهند.
ادامه مطلب؛
https://knowledge.insead.edu/strategy/how-negotiate-someone-trump-and-win
كانال قواعدبازی
INSEAD Knowledge
How to Negotiate With Someone Like Trump – And Win
The traps that leaders fall into when dealing with hard bargainers like Trump, and what they should do instead.
آشنایی با مبانی علم اقتصاد.pdf
6.7 MB
آشنایی با مبانی علم اقتصاد.pdf
✳️ ارزش عجیب شرکت‌های آمریکایی/ انویدیا، ارزشی معادل اقتصاد ژاپن با تنها ۳۶ هزار کارمند!
✅ ارزش بازار برخی از غول‌های فناوری آمریکا از اقتصاد کشورهای بزرگ فراتر رفته است.
🔹انویدیا با رسیدن به ارزش چهار تریلیون دلاری، تقریباً با تولید ناخالص داخلی ژاپن برابری می‌کند و این موفقیت را با تنها ۳۶ هزار کارمند به‌دست آورده است.
🔹مجموع ارزش بازار انویدیا، اپل، مایکروسافت، آمازون، گوگل و متا به بیش از ۱۷ تریلیون دلار می‌رسد؛ عددی نزدیک به تولید ناخالص داخلی چین.
🔹این شرکت‌ها در سال ۲۰۲۴ سودی معادل ۵۰۰ میلیارد دلار کسب کردند و صدها میلیارد دلار در زیرساخت‌های هوش مصنوعی سرمایه‌گذاری می‌کنند. این تمرکز ثروت و قدرت در چند شرکت، معادلات اقتصادی جهان را تغییر داده است.
✅ ارزش بازار برخی از غول‌های فناوری آمریکا از اقتصاد کشورهای بزرگ فراتر رفته است.
🔹انویدیا با رسیدن به ارزش چهار تریلیون دلاری، تقریباً با تولید ناخالص داخلی ژاپن برابری می‌کند و این موفقیت را با تنها ۳۶ هزار کارمند به‌دست آورده است.
🔹مجموع ارزش بازار انویدیا، اپل، مایکروسافت، آمازون، گوگل و متا به بیش از ۱۷ تریلیون دلار می‌رسد؛ عددی نزدیک به تولید ناخالص داخلی چین.
🔹این شرکت‌ها در سال ۲۰۲۴ سودی معادل ۵۰۰ میلیارد دلار کسب کردند و صدها میلیارد دلار در زیرساخت‌های هوش مصنوعی سرمایه‌گذاری می‌کنند. این تمرکز ثروت و قدرت در چند شرکت، معادلات اقتصادی جهان را تغییر داده است.
Forwarded from کارگاه آموزشی (Mahjoub j)
📣تحول نقش مدیر ارشد منابع انسانی (CHRO) در سازمان‌ها🎊
📌 تعریف و اهمیت نقش CHRO#
مدیر ارشد منابع انسانی (Chief Human Resources Officer یا CHRO) بالاترین مقام حوزه منابع انسانی در سازمان است که وظیفه تدوین و اجرای استراتژی‌های نیروی انسانی را بر عهده دارد. به‌گفته اوراکل، CHRO «مسئول توسعه یک استراتژی منابع انسانی است که سازمان را برای موفقیت آماده می‌کند و وظایفی مانند جذب، آموزش، مشارکت و حفظ کارکنان و مدیریت عملکرد را شامل می‌شود»
oracle.com
. این جایگاه در سطح مدیران ارشد (C-level) قرار دارد و به CHRO امکان می‌دهد در تعیین اهداف کلان سازمان مشارکت کند. با افزایش رقابت بر سر جذب استعدادها و نقش محوری منابع انسانی در نوآوری، بسیاری از سازمان‌ها جایگاه مدیر ارشد منابع انسانی را در همان سطح سایر مدیران ارشد قرار داده‌اند
techtarget.com
. به عبارت دیگر، CHRO نه‌تنها مدیریت عملیاتی بخش منابع انسانی را عهده‌دار است، بلکه به عنوان یک شریک استراتژیک کسب‌وکار تضمین می‌کند که کارکنان متناسب با نیازها و اهداف سازمان جذب و پرورش یابند
frazerjones.com
techtarget.com
. این نقش کلیدی، تضمین می‌کند که منابع انسانی سازمان با چشم‌انداز و استراتژی کلان آن همسو شود و از توان نیروی انسانی به‌عنوان سرمایه‌ای استراتژیک برای رشد سازمان استفاده گردد
frazerjones.com
♻️ وضعیت منطقه‌ای: آسیا (و ایران)
russellreynolds.com
مطابق گزارش فصل اول ۲۰۲۵ شرکت Russell Reynolds Associates (RRA)، آسیا نسبت به بازارهای جهانی ثبات بیشتری در سمت CHRO دارد. نرخ جابه‌جایی مدیران منابع انسانی در آسیا در Q1 2025 کمتر از ۱٪ بوده در حالی که نرخ جهانی حدود ۲.۶٪ گزارش شده است
. به‌طور مشخص در هنگ‌کنگ، سنگاپور و هند هیچ تغییر CHRO رخ نداده و تنها در ژاپن یک انتصاب و در استرالیا شش انتصاب جدید ثبت شده است
. در مقابل، در همین دوره جهانی ۵۴ تغییر CHRO گزارش شده که ۱۵٪ نسبت به سال قبل رشد داشته است
.آمارهای RRA نشان می‌دهد در آسیا ۷۵٪ انتصابات جدید CHROها مربوط به کاندیداهای خارجی بوده است
؛ این در حالی است که در سطح جهان ۵۸٪ انتصابات داخلی (promote from within) بوده‌اند
بر پایه گزارش سه‌ماهه اول ۲۰۲۵ شرکت Russell Reynolds، ۸۵٪ از انتصاب‌های سمت CHRO به زنان اختصاص یافته است.
. این روند رشد مشارکت زنان در سطوح عالی منابع انسانی در آسیا نیز مشهود بوده است.
✅ در مورد ایران منابع رسمی منتشر نشده، اما گزارش‌های صنعت نشان می‌دهد شرکت‌های بزرگ ایرانی (به‌ویژه شرکت‌های چندملیتی و گروه‌های صنعتی بزرگ) به تدریج به اهمیت انتصاب CHRO پی برده‌اند. به عنوان مثال، در چند سال اخیر چند شخصیت برجسته در شرکت‌های بزرگ ایرانی به عنوان CHRO منصوب شده‌اند. در کل می‌توان گفت تحولات منابع انسانی در ایران نیز تحت تأثیر همین روندهای منطقه‌ای در حال پیشرفت است.
«در حال حاضر، تنها تعداد محدودی از شرکت‌های بزرگ ایرانی—عمدتاً در صنایع نفت، پتروشیمی، بانکداری و فناوری—دارای ساختار رسمی با جایگاه CHRO هستند. با این حال، برخی دیگر از سازمان‌های مطرح نیز صرفاً با هدف ارتقاء پرستیژ سازمانی و هم‌راستا شدن با استانداردهای جهانی، این عنوان را در ساختار منابع انسانی خود تعریف کرده‌اند، حتی اگر عملاً کارکردهای سنتی مدیر منابع انسانی را دنبال کنند.»
✅ شرکت‌هایی با CHRO رسمی و ساختار تثبیت‌شده منابع انسانی:
شرکت ملی صنایع پتروشیمی (NPC)
دارای معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی با ساختار CHRO-محور.
بانک پاسارگاد
مدیر منابع انسانی با عنوان و عملکرد نزدیک به CHRO.
گروه صنعتی گل‌گهر
دارای معاون سرمایه انسانی با اختیارات و مسئولیت‌های CHRO.
مپنا (گروه مپنا)
ساختار منابع انسانی حرفه‌ای؛ عنوان رسمی گاه به معاون منابع انسانی اطلاق می‌شود.
دیجی‌کالا
ساختار نوین منابع انسانی با سمت‌های معادل CHRO در سطح استراتژیک.
اسنپ
دارای مدیر ارشد منابع انسانی با گرایش‌های مدرن و بین‌المللی.
ایرانسل
مدیر ارشد منابع انسانی با ساختار نزدیک به مدل‌های جهانی.
⚪️ شرکت‌هایی که به‌دلایل برندینگ و استانداردسازی بین‌المللی، عنوان CHRO را معرفی کرده‌اند.
📌 تعریف و اهمیت نقش CHRO#
مدیر ارشد منابع انسانی (Chief Human Resources Officer یا CHRO) بالاترین مقام حوزه منابع انسانی در سازمان است که وظیفه تدوین و اجرای استراتژی‌های نیروی انسانی را بر عهده دارد. به‌گفته اوراکل، CHRO «مسئول توسعه یک استراتژی منابع انسانی است که سازمان را برای موفقیت آماده می‌کند و وظایفی مانند جذب، آموزش، مشارکت و حفظ کارکنان و مدیریت عملکرد را شامل می‌شود»
oracle.com
. این جایگاه در سطح مدیران ارشد (C-level) قرار دارد و به CHRO امکان می‌دهد در تعیین اهداف کلان سازمان مشارکت کند. با افزایش رقابت بر سر جذب استعدادها و نقش محوری منابع انسانی در نوآوری، بسیاری از سازمان‌ها جایگاه مدیر ارشد منابع انسانی را در همان سطح سایر مدیران ارشد قرار داده‌اند
techtarget.com
. به عبارت دیگر، CHRO نه‌تنها مدیریت عملیاتی بخش منابع انسانی را عهده‌دار است، بلکه به عنوان یک شریک استراتژیک کسب‌وکار تضمین می‌کند که کارکنان متناسب با نیازها و اهداف سازمان جذب و پرورش یابند
frazerjones.com
techtarget.com
. این نقش کلیدی، تضمین می‌کند که منابع انسانی سازمان با چشم‌انداز و استراتژی کلان آن همسو شود و از توان نیروی انسانی به‌عنوان سرمایه‌ای استراتژیک برای رشد سازمان استفاده گردد
frazerjones.com
♻️ وضعیت منطقه‌ای: آسیا (و ایران)
russellreynolds.com
مطابق گزارش فصل اول ۲۰۲۵ شرکت Russell Reynolds Associates (RRA)، آسیا نسبت به بازارهای جهانی ثبات بیشتری در سمت CHRO دارد. نرخ جابه‌جایی مدیران منابع انسانی در آسیا در Q1 2025 کمتر از ۱٪ بوده در حالی که نرخ جهانی حدود ۲.۶٪ گزارش شده است
. به‌طور مشخص در هنگ‌کنگ، سنگاپور و هند هیچ تغییر CHRO رخ نداده و تنها در ژاپن یک انتصاب و در استرالیا شش انتصاب جدید ثبت شده است
. در مقابل، در همین دوره جهانی ۵۴ تغییر CHRO گزارش شده که ۱۵٪ نسبت به سال قبل رشد داشته است
.آمارهای RRA نشان می‌دهد در آسیا ۷۵٪ انتصابات جدید CHROها مربوط به کاندیداهای خارجی بوده است
؛ این در حالی است که در سطح جهان ۵۸٪ انتصابات داخلی (promote from within) بوده‌اند
بر پایه گزارش سه‌ماهه اول ۲۰۲۵ شرکت Russell Reynolds، ۸۵٪ از انتصاب‌های سمت CHRO به زنان اختصاص یافته است.
. این روند رشد مشارکت زنان در سطوح عالی منابع انسانی در آسیا نیز مشهود بوده است.
✅ در مورد ایران منابع رسمی منتشر نشده، اما گزارش‌های صنعت نشان می‌دهد شرکت‌های بزرگ ایرانی (به‌ویژه شرکت‌های چندملیتی و گروه‌های صنعتی بزرگ) به تدریج به اهمیت انتصاب CHRO پی برده‌اند. به عنوان مثال، در چند سال اخیر چند شخصیت برجسته در شرکت‌های بزرگ ایرانی به عنوان CHRO منصوب شده‌اند. در کل می‌توان گفت تحولات منابع انسانی در ایران نیز تحت تأثیر همین روندهای منطقه‌ای در حال پیشرفت است.
«در حال حاضر، تنها تعداد محدودی از شرکت‌های بزرگ ایرانی—عمدتاً در صنایع نفت، پتروشیمی، بانکداری و فناوری—دارای ساختار رسمی با جایگاه CHRO هستند. با این حال، برخی دیگر از سازمان‌های مطرح نیز صرفاً با هدف ارتقاء پرستیژ سازمانی و هم‌راستا شدن با استانداردهای جهانی، این عنوان را در ساختار منابع انسانی خود تعریف کرده‌اند، حتی اگر عملاً کارکردهای سنتی مدیر منابع انسانی را دنبال کنند.»
✅ شرکت‌هایی با CHRO رسمی و ساختار تثبیت‌شده منابع انسانی:
شرکت ملی صنایع پتروشیمی (NPC)
دارای معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی با ساختار CHRO-محور.
بانک پاسارگاد
مدیر منابع انسانی با عنوان و عملکرد نزدیک به CHRO.
گروه صنعتی گل‌گهر
دارای معاون سرمایه انسانی با اختیارات و مسئولیت‌های CHRO.
مپنا (گروه مپنا)
ساختار منابع انسانی حرفه‌ای؛ عنوان رسمی گاه به معاون منابع انسانی اطلاق می‌شود.
دیجی‌کالا
ساختار نوین منابع انسانی با سمت‌های معادل CHRO در سطح استراتژیک.
اسنپ
دارای مدیر ارشد منابع انسانی با گرایش‌های مدرن و بین‌المللی.
ایرانسل
مدیر ارشد منابع انسانی با ساختار نزدیک به مدل‌های جهانی.
⚪️ شرکت‌هایی که به‌دلایل برندینگ و استانداردسازی بین‌المللی، عنوان CHRO را معرفی کرده‌اند.
Forwarded from کارگاه آموزشی (Mahjoub j)
✍️شاخص‌های مورد نیاز یک سازمان به CHRO
برخی منابع مشاوره‌ای شرایطی را برای ضرورت انتصاب CHRO مطرح می‌کنند.
به عنوان مثال، Frazer Jones فهرستی از نشانه‌ها را ارائه کرده که نشان می‌دهد سازمان آماده انتصاب CHRO است
frazerjones.com
✅ شاخص‌های سازمانی اولیه نیاز به #CHRO
1- تعداد کارکنان بالای 500 نفر
در سازمان‌هایی با منابع انسانی پرشمار، نیاز به ساختاردهی استراتژیک منابع انسانی اجتناب‌ناپذیر است.
2- فعالیت در صنایع پیچیده و تنظیم‌گری‌شده
مانند بانکداری، نفت و گاز، پتروشیمی، داروسازی و فناوری اطلاعات؛ جایی که قوانین کار و استانداردهای منابع انسانی پیچیده‌تر هستند.
3-حضور در چند منطقه جغرافیایی یا فعالیت بین‌المللی
سازمان‌هایی که دفاتر یا عملیات خارج از کشور دارند یا در سراسر کشور پراکندگی نیروی انسانی دارند.
4-ساختار سازمانی با بیش از ۳ سطح مدیریتی
وقتی سازمان از یک ساختار ساده به ساختار ماتریسی یا چندلایه عبور می‌کند، هماهنگی منابع انسانی پیچیده‌تر می‌شود.
5- فرآیندهای در حال تغییر یا رشد سریع سازمان
مثل ادغام، توسعه بازار جدید، ورود به بورس یا جذب سرمایه‌گذار خارجی.
6- نرخ جابجایی یا نارضایتی پرسنل بالا
زمانی که حفظ و رضایت کارکنان به چالش سازمان تبدیل شده باشد.
7- نیاز به برند کارفرمایی قوی
در بازار رقابتی برای جذب استعدادهای برتر، داشتن مدیر ارشد منابع انسانی که به برندینگ و تجربه کارکنان بپردازد ضروری است.
8-خطرات حقوقی یا چالش‌های روابط کار زیاد
سازمان‌هایی که با پرونده‌های حقوقی کارمندان، شکایات و بحران‌های کارگری روبه‌رو هستند.
رشد سریع سازمان که توان و ساختار فعلی منابع انسانی را پشت سر گذاشته باشد.
9- گسترش بازار به حوزه‌های بین‌المللی با قوانین و فرهنگ‌های متفاوت.
تمامی موارد فوق نشان می‌دهد که فراتر از مدیریت روزمره منابع انسانی، در شرایطی که پیچیدگی و ابعاد کسب‌وکار افزایش می‌یابد، نقش استراتژیک CHRO ضروری می‌شود
frazerjones.com
♻️فرآیند گام‌به‌گام جذب و استقرار CHRO
frazerjones.com
برای جذب CHRO فرایندی چندمرحله‌ای توصیه می‌شود:
- تعریف نیازها و شرح شغلی: ابتدا باید مشخص شود سازمان چه مهارت‌ها، تجربیات و ویژگی‌های رفتاری (از جمله تناسب فرهنگی) را از CHRO انتظار دارد. براساس Frazer Jones، با ایجاد یک پروفایل کاندیدای ایده‌آل می‌توان شرح شغلی (Job Description) جامع و دقیقی تدوین کرد که هم جوانب فنی و هم مهارت‌های بین‌فردی و رهبری را شامل شود
-جستجوی نامزدها (جذب): با استفاده از کانال‌های مختلف باید بهترین کاندیداها شناسایی شوند. به‌عنوان مثال، ارتقای داخلی افراد دارای تجربه در سازمان، شبکه‌سازی حرفه‌ای (LinkedIn)، انتشار آگهی در سایت‌های شغلی تخصصی و حضور در همایش‌ها و گردهمایی‌های حوزه منابع انسانی راهکارهای مؤثری هستند
همچنین معمولاً بهره‌گیری از شرکت‌های جستجوی مدیران ارشد (recruiting agencies) کمک می‌کند تا آگهی شغلی به دست داوطلبان مناسب برسد و مقدمات غربال و ارزیابی اولیه انجام شود .
فرآیند مصاحبه و انتخاب: پس از جذب رزومه‌های مناسب، باید مصاحبه‌های چندمرحله‌ای و جامع انجام شود. در این جلسات فراتر از بررسی سوابق، انگیزه، نگرش و تناسب فرهنگی کاندیدا نیز سنجیده می‌شود. طبق Frazer Jones، مصاحبه‌ها باید فضایی صادقانه و روبه‌رو برای درک عمیق‌تر توانایی‌ها و دستاوردهای پیشین کاندیدا فراهم کنند
معمولاً از ابزارهای سنجش مهارت و شایستگی نیز در کنار مصاحبه‌ها بهره می‌برند.
تصمیم‌گیری نهایی: انتخاب نهایی CHRO باید با دقت و مشارکت ذی‌نفعان کلیدی انجام شود. اعضای تیم مدیریت ارشد و افرادی که با CHRO در ارتباط خواهند بود، باید در این تصمیم سهیم باشند. بررسی دقیق سوابق و استعلام از مراجع (رجیسترها و مسئولان قبلی) برای تأیید مهارت و صداقت کاندیدا ضروری است
سپس پس از اعلام رسمی انتخاب، شرایط کاری، دستمزد و مزایا به روشنی با کاندیدا مطرح و در صورت نیاز مذاکره می‌شود.
استقرار و پیگیری: پس از امضای قرارداد، برنامه‌ای ساختاریافته برای ورود (Onboarding) CHRO جدید تنظیم می‌شود. تیم سازمان باید در استقبال از مدیر جدید هماهنگ عمل کرده و ابزارها و اطلاعات لازم را در اختیار او قرار دهد تا وی بتواند از روز نخست استراتژی منابع انسانی را پیش ببرد. در نهایت فرایند جذب تنها با شروع کار CHRO کامل نمی‌شود؛ پیگیری‌های اولیه برای اطمینان از ادغام هموار و آغاز موفقیت‌آمیز وی در نقش جدید ضروری است
🌟داده‌های آماری (گزارش Russell Reynolds Q1 2025)
russellreynolds.com
از گزارش «نرخ جابه‌جایی CHRO» شرکت Russell Reynolds Associates در فصل اول سال ۲۰۲۵ می‌توان آمار زیر را استخراج کرد:
برخی منابع مشاوره‌ای شرایطی را برای ضرورت انتصاب CHRO مطرح می‌کنند.
به عنوان مثال، Frazer Jones فهرستی از نشانه‌ها را ارائه کرده که نشان می‌دهد سازمان آماده انتصاب CHRO است
frazerjones.com
✅ شاخص‌های سازمانی اولیه نیاز به #CHRO
1- تعداد کارکنان بالای 500 نفر
در سازمان‌هایی با منابع انسانی پرشمار، نیاز به ساختاردهی استراتژیک منابع انسانی اجتناب‌ناپذیر است.
2- فعالیت در صنایع پیچیده و تنظیم‌گری‌شده
مانند بانکداری، نفت و گاز، پتروشیمی، داروسازی و فناوری اطلاعات؛ جایی که قوانین کار و استانداردهای منابع انسانی پیچیده‌تر هستند.
3-حضور در چند منطقه جغرافیایی یا فعالیت بین‌المللی
سازمان‌هایی که دفاتر یا عملیات خارج از کشور دارند یا در سراسر کشور پراکندگی نیروی انسانی دارند.
4-ساختار سازمانی با بیش از ۳ سطح مدیریتی
وقتی سازمان از یک ساختار ساده به ساختار ماتریسی یا چندلایه عبور می‌کند، هماهنگی منابع انسانی پیچیده‌تر می‌شود.
5- فرآیندهای در حال تغییر یا رشد سریع سازمان
مثل ادغام، توسعه بازار جدید، ورود به بورس یا جذب سرمایه‌گذار خارجی.
6- نرخ جابجایی یا نارضایتی پرسنل بالا
زمانی که حفظ و رضایت کارکنان به چالش سازمان تبدیل شده باشد.
7- نیاز به برند کارفرمایی قوی
در بازار رقابتی برای جذب استعدادهای برتر، داشتن مدیر ارشد منابع انسانی که به برندینگ و تجربه کارکنان بپردازد ضروری است.
8-خطرات حقوقی یا چالش‌های روابط کار زیاد
سازمان‌هایی که با پرونده‌های حقوقی کارمندان، شکایات و بحران‌های کارگری روبه‌رو هستند.
رشد سریع سازمان که توان و ساختار فعلی منابع انسانی را پشت سر گذاشته باشد.
9- گسترش بازار به حوزه‌های بین‌المللی با قوانین و فرهنگ‌های متفاوت.
تمامی موارد فوق نشان می‌دهد که فراتر از مدیریت روزمره منابع انسانی، در شرایطی که پیچیدگی و ابعاد کسب‌وکار افزایش می‌یابد، نقش استراتژیک CHRO ضروری می‌شود
frazerjones.com
♻️فرآیند گام‌به‌گام جذب و استقرار CHRO
frazerjones.com
برای جذب CHRO فرایندی چندمرحله‌ای توصیه می‌شود:
- تعریف نیازها و شرح شغلی: ابتدا باید مشخص شود سازمان چه مهارت‌ها، تجربیات و ویژگی‌های رفتاری (از جمله تناسب فرهنگی) را از CHRO انتظار دارد. براساس Frazer Jones، با ایجاد یک پروفایل کاندیدای ایده‌آل می‌توان شرح شغلی (Job Description) جامع و دقیقی تدوین کرد که هم جوانب فنی و هم مهارت‌های بین‌فردی و رهبری را شامل شود
-جستجوی نامزدها (جذب): با استفاده از کانال‌های مختلف باید بهترین کاندیداها شناسایی شوند. به‌عنوان مثال، ارتقای داخلی افراد دارای تجربه در سازمان، شبکه‌سازی حرفه‌ای (LinkedIn)، انتشار آگهی در سایت‌های شغلی تخصصی و حضور در همایش‌ها و گردهمایی‌های حوزه منابع انسانی راهکارهای مؤثری هستند
همچنین معمولاً بهره‌گیری از شرکت‌های جستجوی مدیران ارشد (recruiting agencies) کمک می‌کند تا آگهی شغلی به دست داوطلبان مناسب برسد و مقدمات غربال و ارزیابی اولیه انجام شود .
فرآیند مصاحبه و انتخاب: پس از جذب رزومه‌های مناسب، باید مصاحبه‌های چندمرحله‌ای و جامع انجام شود. در این جلسات فراتر از بررسی سوابق، انگیزه، نگرش و تناسب فرهنگی کاندیدا نیز سنجیده می‌شود. طبق Frazer Jones، مصاحبه‌ها باید فضایی صادقانه و روبه‌رو برای درک عمیق‌تر توانایی‌ها و دستاوردهای پیشین کاندیدا فراهم کنند
معمولاً از ابزارهای سنجش مهارت و شایستگی نیز در کنار مصاحبه‌ها بهره می‌برند.
تصمیم‌گیری نهایی: انتخاب نهایی CHRO باید با دقت و مشارکت ذی‌نفعان کلیدی انجام شود. اعضای تیم مدیریت ارشد و افرادی که با CHRO در ارتباط خواهند بود، باید در این تصمیم سهیم باشند. بررسی دقیق سوابق و استعلام از مراجع (رجیسترها و مسئولان قبلی) برای تأیید مهارت و صداقت کاندیدا ضروری است
سپس پس از اعلام رسمی انتخاب، شرایط کاری، دستمزد و مزایا به روشنی با کاندیدا مطرح و در صورت نیاز مذاکره می‌شود.
استقرار و پیگیری: پس از امضای قرارداد، برنامه‌ای ساختاریافته برای ورود (Onboarding) CHRO جدید تنظیم می‌شود. تیم سازمان باید در استقبال از مدیر جدید هماهنگ عمل کرده و ابزارها و اطلاعات لازم را در اختیار او قرار دهد تا وی بتواند از روز نخست استراتژی منابع انسانی را پیش ببرد. در نهایت فرایند جذب تنها با شروع کار CHRO کامل نمی‌شود؛ پیگیری‌های اولیه برای اطمینان از ادغام هموار و آغاز موفقیت‌آمیز وی در نقش جدید ضروری است
🌟داده‌های آماری (گزارش Russell Reynolds Q1 2025)
russellreynolds.com
از گزارش «نرخ جابه‌جایی CHRO» شرکت Russell Reynolds Associates در فصل اول سال ۲۰۲۵ می‌توان آمار زیر را استخراج کرد:
Forwarded from کارگاه آموزشی (Mahjoub j)
تعداد تغییرات CHRO: در سطح جهانی ۵۴ تغییر CHRO در Q1 2025 اتفاق افتاد که ۱۵٪ بیشتر از ۴۷ تغییر در Q1 2024 بود
در آسیا به طور قابل توجهی ثبات برقرار بود: در هنگ‌کنگ، سنگاپور و هند هیچ تغییر مدیریتی رخ نداد و در ژاپن ۱ و استرالیا ۶ انتصاب جدید انجام شد
«این آمار صرفاً مربوط به انتصاب‌های اعلام‌شده رسمی در سطح CHRO در شرکت‌های بزرگ و بین‌المللی است و ممکن است تغییرات مدیریتی در شرکت‌های متوسط یا داخلی در این آمار لحاظ نشده باشد.»
میانگین دوره خدمت (Tenure): میانگین دوران خدمت CHROها در سطح جهان در Q1 2025 به ۴٫۱ سال رسید که نسبت به ۴٫۵ سال سال قبل کاهش یافته است
این رقم پایین‌تر از میانگین ۶٫۱ سال شش ساله بوده و نشان‌دهنده کوتاه‌شدن دوره تصدی در این نقش است.
نسبت انتصابات داخلی و خارجی: مطابق گزارش، ۵۸٪ از انتصابات CHROها در جهان در Q1 2025 از درون سازمان بودند
اما در آسیا عمدتاً (۷۵٪) از خارج سازمان انتخاب شدند
این تفاوت نشان می‌دهد سازمان‌های آسیایی تمایل بیشتری به جذب استعدادهای خارجی برای این جایگاه دارند.
توزیع جنسیتی: حدود ۸۵٪ از CHROهای منصوب‌شده در Q1 2025 در سطح جهانی را زنان تشکیل می‌دادند
این نسبت بالا نسبت به سال قبل (۷۴٪) افزایش نشان می‌دهد که تنوع جنسیتی در مدیریت ارشد منابع انسانی رو به رشد است. این روند در آسیا نیز به همین شکل بوده است.
⚡️ روندهای کلیدی بازار:
گزارش RRA به ظهور نقش جدید «Chief HR Bot» اشاره می‌کند که تحت نظارت CHRO مسئولیت بخش داده‌ها، فرایندها و تجزیه‌وتحلیل‌های منابع انسانی را به‌عهده دارد
همچنین تاکید می‌شود که فشارهای دیجیتال (مانند یکپارچه‌سازی هوش مصنوعی در ساختار نیروی کار) CHROها را ملزم می‌کند تا رهبری فرایندهای تحول دیجیتال سازمان را بر عهده گیرند
در واقع، CHRO آینده باید توانمند در مدیریت همگرایی انسان و ماشین باشد و به‌عنوان هدایتگر تغییرات فناورانه در سازمان فعالیت کند.
🏢منابع
Oracle (2023). The Changing Role of the Healthcare CHRO. در: https://www.oracle.com/human-capital-management/healthcare-chro/
TechTarget (2023). What is a Chief Human Resources Officer (CHRO)? در: https://www.techtarget.com/searchhrsoftware/definition/chief-human-resources-officer-CHRO
Frazer Jones (21 Oct 2024). Why your business needs a Chief Human Resources Officer: the strategic role of HR leadership. در: https://www.frazerjones.com/market-insight/hr/why-your-business-needs-a-chief-human-resources-officer-the-strategic-role-of-hr-leadership
Frazer Jones (10 July 2024). How to hire a Chief Human Resources Officer (CHRO). در: https://www.frazerjones.com/career-advice/how-to-hire-a-chief-human-resources-officer-chro/
Russell Reynolds Associates (17 June 2025). Q1 2025 Asia CHRO Turnover Trends & Leadership Insights. در: https://www.russellreynolds.com/en/about/newsroom/q1-2025-asia-chro-turnover
Russell Reynolds Associates (2025). Global CHRO Turnover Index – Q1 2025. در: https://www.russellreynolds.com/en/insights/reports-surveys/global-chro-turnover-index
Russell Reynolds Associates (2024). The CHRO of the Future. در: https://www.russellreynolds.com/en/insights/reports-surveys/global-chro-turnover-index/the-chro-of-the-future
در آسیا به طور قابل توجهی ثبات برقرار بود: در هنگ‌کنگ، سنگاپور و هند هیچ تغییر مدیریتی رخ نداد و در ژاپن ۱ و استرالیا ۶ انتصاب جدید انجام شد
«این آمار صرفاً مربوط به انتصاب‌های اعلام‌شده رسمی در سطح CHRO در شرکت‌های بزرگ و بین‌المللی است و ممکن است تغییرات مدیریتی در شرکت‌های متوسط یا داخلی در این آمار لحاظ نشده باشد.»
میانگین دوره خدمت (Tenure): میانگین دوران خدمت CHROها در سطح جهان در Q1 2025 به ۴٫۱ سال رسید که نسبت به ۴٫۵ سال سال قبل کاهش یافته است
این رقم پایین‌تر از میانگین ۶٫۱ سال شش ساله بوده و نشان‌دهنده کوتاه‌شدن دوره تصدی در این نقش است.
نسبت انتصابات داخلی و خارجی: مطابق گزارش، ۵۸٪ از انتصابات CHROها در جهان در Q1 2025 از درون سازمان بودند
اما در آسیا عمدتاً (۷۵٪) از خارج سازمان انتخاب شدند
این تفاوت نشان می‌دهد سازمان‌های آسیایی تمایل بیشتری به جذب استعدادهای خارجی برای این جایگاه دارند.
توزیع جنسیتی: حدود ۸۵٪ از CHROهای منصوب‌شده در Q1 2025 در سطح جهانی را زنان تشکیل می‌دادند
این نسبت بالا نسبت به سال قبل (۷۴٪) افزایش نشان می‌دهد که تنوع جنسیتی در مدیریت ارشد منابع انسانی رو به رشد است. این روند در آسیا نیز به همین شکل بوده است.
⚡️ روندهای کلیدی بازار:
گزارش RRA به ظهور نقش جدید «Chief HR Bot» اشاره می‌کند که تحت نظارت CHRO مسئولیت بخش داده‌ها، فرایندها و تجزیه‌وتحلیل‌های منابع انسانی را به‌عهده دارد
همچنین تاکید می‌شود که فشارهای دیجیتال (مانند یکپارچه‌سازی هوش مصنوعی در ساختار نیروی کار) CHROها را ملزم می‌کند تا رهبری فرایندهای تحول دیجیتال سازمان را بر عهده گیرند
در واقع، CHRO آینده باید توانمند در مدیریت همگرایی انسان و ماشین باشد و به‌عنوان هدایتگر تغییرات فناورانه در سازمان فعالیت کند.
🏢منابع
Oracle (2023). The Changing Role of the Healthcare CHRO. در: https://www.oracle.com/human-capital-management/healthcare-chro/
TechTarget (2023). What is a Chief Human Resources Officer (CHRO)? در: https://www.techtarget.com/searchhrsoftware/definition/chief-human-resources-officer-CHRO
Frazer Jones (21 Oct 2024). Why your business needs a Chief Human Resources Officer: the strategic role of HR leadership. در: https://www.frazerjones.com/market-insight/hr/why-your-business-needs-a-chief-human-resources-officer-the-strategic-role-of-hr-leadership
Frazer Jones (10 July 2024). How to hire a Chief Human Resources Officer (CHRO). در: https://www.frazerjones.com/career-advice/how-to-hire-a-chief-human-resources-officer-chro/
Russell Reynolds Associates (17 June 2025). Q1 2025 Asia CHRO Turnover Trends & Leadership Insights. در: https://www.russellreynolds.com/en/about/newsroom/q1-2025-asia-chro-turnover
Russell Reynolds Associates (2025). Global CHRO Turnover Index – Q1 2025. در: https://www.russellreynolds.com/en/insights/reports-surveys/global-chro-turnover-index
Russell Reynolds Associates (2024). The CHRO of the Future. در: https://www.russellreynolds.com/en/insights/reports-surveys/global-chro-turnover-index/the-chro-of-the-future
Oracle
The Changing Role of the Healthcare CHRO
Learn why healthcare CHROs are critical to the success of their organization, its people, and its patients, and discover how and why the role is evolving.
Forwarded from مجتبی لشکربلوکی
🔳⭕️ملوانان چرا حامله می شوند؟
مجتبی لشکربلوکی
در یکی از کشتی های نظامی پیشرفته اروپایی، چندین ملوان زن باردار شدند و با هلی کوپتر به خشکی و سپس به کشورشان باز گردانده شدند. ظاهرا این مساله برای اولین بار نبوده و چند بار تکرار شده. این در حالی است که هر گونه رابطه در این ناوها مطلقا ممنوع است حتی برای زوج های رسمی. خب چرا چنین اتفاقی می افتد؟ مطمئنا این را نمی شود به گردن دزدان دریایی یا عوامل ناشناخته فضایی انداخت. قبل از اینکه به این سوال پاسخ دهم، سه سوال دیگر هم می پرسم و جواب این سه سوال هم عینا همان مانند سوال اولی است.
چرا میلیون ها دلار ارز با نرخ ترجیحی را رانت خواران یقه سفید محترم خوردند و یک لیوان آب هم روش؟
چرا برخی سر جلسه امتحان تقلب می کنند؟
چرا در برخی ادارات درآمد رشوه از درآمد حقوق رسمی بیشتر است؟
نقطه مشترک ملوانان باردار، رانت خواران، متقلبان و رشوه بگیران چیست؟
☑️⭕️تحلیل و تجویز راهبردی:
فساد و هر گونه رفتار غیرقانونی ریشه در چهار متغیر دارد: امکان، توجیه، وسوسه و فشار.
◽️امکان: یعنی آنکه عملا امکان یک رفتار دیگر غیر از رفتار مورد انتظار وجود داشته باشد؟ مثلا شما نمی توانید به یک دستگاه خودپرداز رشوه بدهید و از او بخواهید که به جای ۲۰۰ هزار تومان پول، به شما سیصد هزار تومان پول بدهد. ماشین است و نفهم و غیرقابل مذاکره. پس شما عملا امکان لابی و رشوه ندارید.
◽️وسوسه: یک فکر موذی و اغواکننده است که وارد ذهن می شود و ما را به کاری یا استفاده از موقعیتی یا تجربه کردن چیزی دعوت می کند و گاهی اوقات این دعوت را ادامه می دهد تا در برابرش تسلیم شویم. وقتی شما می بینید که با استفاده از ارز دولتی ارزان می توانیدیک ماهه، معادل ۳۰ سال حقوق یک کارمند درآمد داشته باشید، حداقل یک بار وسوسه می شوید.
◽️فشار: فرض کنید که کالای شما پشت گمرک گیر کرده است و اگر تا هفته بعد ترخیص نشود یک ضرر ده میلیاردی می کنید و نتایج یک عمر زحمت شما بر باد می رود. در چنین موقعیتی شما تحت فشار هستید. یا فرض کنید که فرزند شما بیمار است و تا هفته دیگر اگر عمل نشود می میرد، شما هم پول ندارید، کسی به شما پیشنهاد رشوه می کند! فشار فضا را مساعد می کند برای رشوه، تبانی، تقلب، رابطه غیراخلاقی و ....
◽️توجیه: یعنی اینکه وجدان خود را با یک سری دلایل قانع کنیم. به عبارت دیگر شستشوی اخلاقی دهیم. مثلا به این جملات دقت کنید: همه تقلب می کنند من چرا نکنم؟ همه رشوه می دهند حالا من بچه پیغمبر که نیستم. بابا همه دارند می خورند و می برند، فقط سر ما بی کلاه مونده بود. حتی گاهی اوقات فساد و رفتار غیرقانونی با اتکا به دلایل اخلاقی و اهداف متعالی شستشو داده می شود.
حالا فکر می کنم جواب سوال معلوم شد: کافیست فضای کشتی جنگی را تصور کنید! در آن کشتی هم امکان خطا وجود دارد، هم وسوسه و هم فشار و در نهایت همه این ها با توجیه، شستشوی اخلاقی می شود و می شود آنچه نباید بشود.
رانت خواران، متقلبان و رشوه بگیران دقیقا شبیه ملوانان باردار هستند. وقتی هم امکان فساد هست (رانت دولتی و ارتباط)، هم وسوسه (عادی شدن فساد)، هم فشار (فشار برای یک شبه پول دار شدن و به باقی ثروتمندان پیوستن) و در نهایت توجیه (وقتی هر کسی دستش به هر جایی می رسد می خورد چرا من نخورم)، شما هم باردار (رانت خوار/متقلب/رشوه بگیر/دزد) می شوید.
حذف ارتباطات انسانی، کنترل متقاطع اطلاعات، قاعده ثروتت را از کجا آورده ای، عقوبت های بسیار دردناک، انتشار شفاف نتایج پرونده های مفسدین در مهار فساد موثر است. متاسفانه در کشتی ما هر چهار رکن مربع فساد فراهم است. برای توسعه نیازمند آن هستیم که طراحی های هوشمند انجام دهیم تا مربع فساد در هم شکسته شود.
t.me/Dr_Lashkarbolouki
مجتبی لشکربلوکی
در یکی از کشتی های نظامی پیشرفته اروپایی، چندین ملوان زن باردار شدند و با هلی کوپتر به خشکی و سپس به کشورشان باز گردانده شدند. ظاهرا این مساله برای اولین بار نبوده و چند بار تکرار شده. این در حالی است که هر گونه رابطه در این ناوها مطلقا ممنوع است حتی برای زوج های رسمی. خب چرا چنین اتفاقی می افتد؟ مطمئنا این را نمی شود به گردن دزدان دریایی یا عوامل ناشناخته فضایی انداخت. قبل از اینکه به این سوال پاسخ دهم، سه سوال دیگر هم می پرسم و جواب این سه سوال هم عینا همان مانند سوال اولی است.
چرا میلیون ها دلار ارز با نرخ ترجیحی را رانت خواران یقه سفید محترم خوردند و یک لیوان آب هم روش؟
چرا برخی سر جلسه امتحان تقلب می کنند؟
چرا در برخی ادارات درآمد رشوه از درآمد حقوق رسمی بیشتر است؟
نقطه مشترک ملوانان باردار، رانت خواران، متقلبان و رشوه بگیران چیست؟
☑️⭕️تحلیل و تجویز راهبردی:
فساد و هر گونه رفتار غیرقانونی ریشه در چهار متغیر دارد: امکان، توجیه، وسوسه و فشار.
◽️امکان: یعنی آنکه عملا امکان یک رفتار دیگر غیر از رفتار مورد انتظار وجود داشته باشد؟ مثلا شما نمی توانید به یک دستگاه خودپرداز رشوه بدهید و از او بخواهید که به جای ۲۰۰ هزار تومان پول، به شما سیصد هزار تومان پول بدهد. ماشین است و نفهم و غیرقابل مذاکره. پس شما عملا امکان لابی و رشوه ندارید.
◽️وسوسه: یک فکر موذی و اغواکننده است که وارد ذهن می شود و ما را به کاری یا استفاده از موقعیتی یا تجربه کردن چیزی دعوت می کند و گاهی اوقات این دعوت را ادامه می دهد تا در برابرش تسلیم شویم. وقتی شما می بینید که با استفاده از ارز دولتی ارزان می توانیدیک ماهه، معادل ۳۰ سال حقوق یک کارمند درآمد داشته باشید، حداقل یک بار وسوسه می شوید.
◽️فشار: فرض کنید که کالای شما پشت گمرک گیر کرده است و اگر تا هفته بعد ترخیص نشود یک ضرر ده میلیاردی می کنید و نتایج یک عمر زحمت شما بر باد می رود. در چنین موقعیتی شما تحت فشار هستید. یا فرض کنید که فرزند شما بیمار است و تا هفته دیگر اگر عمل نشود می میرد، شما هم پول ندارید، کسی به شما پیشنهاد رشوه می کند! فشار فضا را مساعد می کند برای رشوه، تبانی، تقلب، رابطه غیراخلاقی و ....
◽️توجیه: یعنی اینکه وجدان خود را با یک سری دلایل قانع کنیم. به عبارت دیگر شستشوی اخلاقی دهیم. مثلا به این جملات دقت کنید: همه تقلب می کنند من چرا نکنم؟ همه رشوه می دهند حالا من بچه پیغمبر که نیستم. بابا همه دارند می خورند و می برند، فقط سر ما بی کلاه مونده بود. حتی گاهی اوقات فساد و رفتار غیرقانونی با اتکا به دلایل اخلاقی و اهداف متعالی شستشو داده می شود.
حالا فکر می کنم جواب سوال معلوم شد: کافیست فضای کشتی جنگی را تصور کنید! در آن کشتی هم امکان خطا وجود دارد، هم وسوسه و هم فشار و در نهایت همه این ها با توجیه، شستشوی اخلاقی می شود و می شود آنچه نباید بشود.
رانت خواران، متقلبان و رشوه بگیران دقیقا شبیه ملوانان باردار هستند. وقتی هم امکان فساد هست (رانت دولتی و ارتباط)، هم وسوسه (عادی شدن فساد)، هم فشار (فشار برای یک شبه پول دار شدن و به باقی ثروتمندان پیوستن) و در نهایت توجیه (وقتی هر کسی دستش به هر جایی می رسد می خورد چرا من نخورم)، شما هم باردار (رانت خوار/متقلب/رشوه بگیر/دزد) می شوید.
حذف ارتباطات انسانی، کنترل متقاطع اطلاعات، قاعده ثروتت را از کجا آورده ای، عقوبت های بسیار دردناک، انتشار شفاف نتایج پرونده های مفسدین در مهار فساد موثر است. متاسفانه در کشتی ما هر چهار رکن مربع فساد فراهم است. برای توسعه نیازمند آن هستیم که طراحی های هوشمند انجام دهیم تا مربع فساد در هم شکسته شود.
t.me/Dr_Lashkarbolouki
👍1
Forwarded from مجتبی لشکربلوکی
🔳⭕️وقتی نهادها فاسد باشند، رمز بقا در ایران چیست؟
دکتر مجتبی لشکربلوکی
چندی پیش یکی از مسوولان بلندپایه نظام توئیتی زد که بسیار تامل برانگیز بود: در نظام مدیریت کشور راز بقاء در سکوت و همراهی است. راز رشد در تئوریزه کردن منویات اصحــاب قـدرت و راز حذف در مشاوره صادقانه. چه کسی این سخن را گفته؟ فردی که جزو تصمیم گیران ارشد کشور است، خودی محسوب می شود، سال ها رییس صدا و سیما بوده، عضو شورای عالی انقلاب فرهنگی و فضای مجازی است!
آیا می توانیم این نوشته را بر اساس یافته های دانش بشری تحلیل کنیم؟ بله! احتمالا تا کنون واژه «نهادها» را شنیده باشید!
نهادها یعنی مجموعه مناسبات تثبیت شده در طول زمان که تعامل بین آدم‌ها را تنظیم می‌کند، قواعدی که پذیرش جمعی پیدا کرده و ماندگار شده اند. نهادها، گرامر زندگی جمعی‌اند. همه جا؛ خانه و کوچه و بازار و سیاست و اقتصاد و حتی گل کوچیک خیابانی! نهادها، ریل رفتار و عملکرد ما هستند. می گویند چه کاری خوب است چه کاری بد، چه کاری می شود چه کاری نمی شود! مهم ترین تاثیر نهادها را می توان در انگیزه آدم ها و ترجیحات شان (اینکه تصمیم بگیرم به جای X، اقدام Y را انجام دهم) دید.
حالا برگردیم به ایران خودمان؛ نهادهای فاسد کم نداریم بگذارید چند مثال بزنم:
◼️ ترجیح سوداگری به سرمایه گذاری: من ترجیح می دهم که پولم را تبدیل به ارز کنم و بگذارم زیر بالش یا آن را در سهام استارت آپ ها سرمایه گذاری کنم. در ایران کدام انگیزه قوی تر است؟
◼️ ترجیح اقتصادزیرزمینی به کسب وکار شفاف: به خاطر ترتیبات نهادی من ترجیح می دهم که اولا شرکت نزنم. اگر مجبور شدم که شرکت بزنم ترجیح می دهم که حساب و کتاب نداشته باشم اگر مجبور شوم که حساب و کتاب داشته باشم ترجیح می دهم که دو دفتره باشم و مالیات ندهم و اگر هم بخواهم مالیات بدهم یک پنجمش را بدهم به مامور مالیات و قضیه را حل و فصل کنیم. یک فرد معمولی در ایران کدام را ترجیح می دهد؟ هر کدام را که ترجیح دهد این نشان می دهد که ترتیبات نهادی، انگیزه ها را به آن سمت سوق داده است.
◼️ ترجیح پس ندادن وام به تسویه به موقع: اگر وام را سر موقع پس بدهم که هیچ! ولی اگر پس ندهم دیر یا زود در جهت حمایت از تولید، وام‌ها امهال یا بخشوده می‌شود، این در بلندمدت به همه سیگنال می فرستد که وام را که گرفتی پس نده، زمان همه چیز را حل می کند!
◼️ ترجیح واردات به تولید: وقتی برای تولید باید با 40 سازمان داخلی دست به‌گریبان باشم و به 20 مرجع پاسخگو باشم و نگران تصمیمات 10 مرجع تصمیم گیری (با تصمیمات متناقض) باشم و به دو نفر رشوه بدهم، آیا بهتر نیست کلا تولید را ببوسم و بگذارم کنار و واردات کنم با 5 سازمان و یک نفر درگیر باشم؟
◼️ ترجیح تولید کمی به کیفی: دانشگاه های دولتی ما به خاطر ترتیبات نهادی موجود، فارغ التحصیلانی دارند که به درد صنعت نمی خورند و پژوهش هایی انجام می دهند که دردی دوا نمی کند. ولی اگر دانشگاه‌ها از اول (و نه اینکه فرهنگ ما به مدرک گرایی آلوده شد) وابسته به بودجه نفتی و پول مفت نبودند هم خروجی هایشان همین بود؟
◼️ ترجیح تایید به سکوت و سکوت به انتقاد: فرض کنید من استاد علوم سیاسی هستم اگر تایید و سکوت کنم، حقوق و مزایا، ارتقاء، فرصت مطالعاتی و احترامم سرجایش است و می توانم چند پروژه مطالعاتی خوش قیمت هم از مراکز سیاست گذاری بگیرم ولی اگر انتقاد کنم تشکیل پرونده و توهین و طرد و ... در انتظارم است، عقل سلیم کدام را ترجیح می‌دهد؟
☑️⭕️تجویز راهبردی:
ما انسان های ذاتا خائن، ذاتا تنبل، ذاتا سلطه پذیر و ذاتا فاسد نداریم. این نهادها (هنجارها و مناسبات جمعی) هستند که ما را هل می دهند به سمت تلاش، صداقت، شفافیت، استقلال و سلامت یا خیانت، تنبلی، سلطه پذیری و فساد. نهادها روی انگیزه های ما موثرند و رفتار خاصی را تشویق می کنند و بعد از مدتی این رفتار وقتی تکرار شد، می رود در جان آدمی و روان اجتماعی می نشیند و البته بعد از اصلاح نهادها، مجدد با تاخیر زمانی و گاهی پس از یک نسل، رفتارهای جدید در جامعه درونی می شود. نهادها بیشتر از هر چیزی ما را به سمت خیر یا شر سوق می‌دهند، برای همین هم نهادهای مناسب بیش از موعظه‌های اخلاقی موثرند. عقب ماندگی و توسعه نیافتگی ایران نیز ریشه در همین نهادها دارد. برای مطالعه بیشتر: دانلود رایگان کتاب چرا ایران عقب ماند؟
به ساده‌ترین زبان ممکن، هر کاری که انگیزه آدم‌ها را به صورت ساختاری (و نه موردی و مقطعی) به سمت تلاش، انتقاد، همکاری، خلاقیت، شفافیت و سرمایه گذاری بلندمدت سوق دهد، می شود اصلاح ساختاری-نهادی! می شود تلاش برای توسعه. بلافاصله خواهید گفت آقا از دست ما خارج است! جواب: هرکسی در حوزه استحفاظی خودش نهادها را اصلاح کند همین! انتخاب شماست که راز بقا را برگزینید یا راه توسعه را.
کانال شخصی مجتبی لشکربلوکی
@Dr_Lashkarbolouki
دکتر مجتبی لشکربلوکی
چندی پیش یکی از مسوولان بلندپایه نظام توئیتی زد که بسیار تامل برانگیز بود: در نظام مدیریت کشور راز بقاء در سکوت و همراهی است. راز رشد در تئوریزه کردن منویات اصحــاب قـدرت و راز حذف در مشاوره صادقانه. چه کسی این سخن را گفته؟ فردی که جزو تصمیم گیران ارشد کشور است، خودی محسوب می شود، سال ها رییس صدا و سیما بوده، عضو شورای عالی انقلاب فرهنگی و فضای مجازی است!
آیا می توانیم این نوشته را بر اساس یافته های دانش بشری تحلیل کنیم؟ بله! احتمالا تا کنون واژه «نهادها» را شنیده باشید!
نهادها یعنی مجموعه مناسبات تثبیت شده در طول زمان که تعامل بین آدم‌ها را تنظیم می‌کند، قواعدی که پذیرش جمعی پیدا کرده و ماندگار شده اند. نهادها، گرامر زندگی جمعی‌اند. همه جا؛ خانه و کوچه و بازار و سیاست و اقتصاد و حتی گل کوچیک خیابانی! نهادها، ریل رفتار و عملکرد ما هستند. می گویند چه کاری خوب است چه کاری بد، چه کاری می شود چه کاری نمی شود! مهم ترین تاثیر نهادها را می توان در انگیزه آدم ها و ترجیحات شان (اینکه تصمیم بگیرم به جای X، اقدام Y را انجام دهم) دید.
حالا برگردیم به ایران خودمان؛ نهادهای فاسد کم نداریم بگذارید چند مثال بزنم:
◼️ ترجیح سوداگری به سرمایه گذاری: من ترجیح می دهم که پولم را تبدیل به ارز کنم و بگذارم زیر بالش یا آن را در سهام استارت آپ ها سرمایه گذاری کنم. در ایران کدام انگیزه قوی تر است؟
◼️ ترجیح اقتصادزیرزمینی به کسب وکار شفاف: به خاطر ترتیبات نهادی من ترجیح می دهم که اولا شرکت نزنم. اگر مجبور شدم که شرکت بزنم ترجیح می دهم که حساب و کتاب نداشته باشم اگر مجبور شوم که حساب و کتاب داشته باشم ترجیح می دهم که دو دفتره باشم و مالیات ندهم و اگر هم بخواهم مالیات بدهم یک پنجمش را بدهم به مامور مالیات و قضیه را حل و فصل کنیم. یک فرد معمولی در ایران کدام را ترجیح می دهد؟ هر کدام را که ترجیح دهد این نشان می دهد که ترتیبات نهادی، انگیزه ها را به آن سمت سوق داده است.
◼️ ترجیح پس ندادن وام به تسویه به موقع: اگر وام را سر موقع پس بدهم که هیچ! ولی اگر پس ندهم دیر یا زود در جهت حمایت از تولید، وام‌ها امهال یا بخشوده می‌شود، این در بلندمدت به همه سیگنال می فرستد که وام را که گرفتی پس نده، زمان همه چیز را حل می کند!
◼️ ترجیح واردات به تولید: وقتی برای تولید باید با 40 سازمان داخلی دست به‌گریبان باشم و به 20 مرجع پاسخگو باشم و نگران تصمیمات 10 مرجع تصمیم گیری (با تصمیمات متناقض) باشم و به دو نفر رشوه بدهم، آیا بهتر نیست کلا تولید را ببوسم و بگذارم کنار و واردات کنم با 5 سازمان و یک نفر درگیر باشم؟
◼️ ترجیح تولید کمی به کیفی: دانشگاه های دولتی ما به خاطر ترتیبات نهادی موجود، فارغ التحصیلانی دارند که به درد صنعت نمی خورند و پژوهش هایی انجام می دهند که دردی دوا نمی کند. ولی اگر دانشگاه‌ها از اول (و نه اینکه فرهنگ ما به مدرک گرایی آلوده شد) وابسته به بودجه نفتی و پول مفت نبودند هم خروجی هایشان همین بود؟
◼️ ترجیح تایید به سکوت و سکوت به انتقاد: فرض کنید من استاد علوم سیاسی هستم اگر تایید و سکوت کنم، حقوق و مزایا، ارتقاء، فرصت مطالعاتی و احترامم سرجایش است و می توانم چند پروژه مطالعاتی خوش قیمت هم از مراکز سیاست گذاری بگیرم ولی اگر انتقاد کنم تشکیل پرونده و توهین و طرد و ... در انتظارم است، عقل سلیم کدام را ترجیح می‌دهد؟
☑️⭕️تجویز راهبردی:
ما انسان های ذاتا خائن، ذاتا تنبل، ذاتا سلطه پذیر و ذاتا فاسد نداریم. این نهادها (هنجارها و مناسبات جمعی) هستند که ما را هل می دهند به سمت تلاش، صداقت، شفافیت، استقلال و سلامت یا خیانت، تنبلی، سلطه پذیری و فساد. نهادها روی انگیزه های ما موثرند و رفتار خاصی را تشویق می کنند و بعد از مدتی این رفتار وقتی تکرار شد، می رود در جان آدمی و روان اجتماعی می نشیند و البته بعد از اصلاح نهادها، مجدد با تاخیر زمانی و گاهی پس از یک نسل، رفتارهای جدید در جامعه درونی می شود. نهادها بیشتر از هر چیزی ما را به سمت خیر یا شر سوق می‌دهند، برای همین هم نهادهای مناسب بیش از موعظه‌های اخلاقی موثرند. عقب ماندگی و توسعه نیافتگی ایران نیز ریشه در همین نهادها دارد. برای مطالعه بیشتر: دانلود رایگان کتاب چرا ایران عقب ماند؟
به ساده‌ترین زبان ممکن، هر کاری که انگیزه آدم‌ها را به صورت ساختاری (و نه موردی و مقطعی) به سمت تلاش، انتقاد، همکاری، خلاقیت، شفافیت و سرمایه گذاری بلندمدت سوق دهد، می شود اصلاح ساختاری-نهادی! می شود تلاش برای توسعه. بلافاصله خواهید گفت آقا از دست ما خارج است! جواب: هرکسی در حوزه استحفاظی خودش نهادها را اصلاح کند همین! انتخاب شماست که راز بقا را برگزینید یا راه توسعه را.
کانال شخصی مجتبی لشکربلوکی
@Dr_Lashkarbolouki
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
کم کم دارد وحشتناک می شود؟!
AI >>> AGI >>> ASI
AI >>> AGI >>> ASI
✳️ جنگ ابراهیم
خاورمیانه جدید چه مختصاتی دارد؟
آسيه اسدپور
✅ نه صلحی داشت، نه آتش‌بسِ واقعی؛ ولی همه‌چیز تغییر کرد. جنگ ۱۲روزه شاید تمام شد؛ اما خاورمیانه دیگر مثل قبلش نمی‌شود. جنگ برای همه پیام‌هایی خاص داشت.
در تهران، خطوط قرمز تغییر کردند. در تل‌آویو، سناریوی تک‌جانبه شکست خورد. در آمریکا، ترامپیسم عمومیت بیشتری یافت.
در ریاض، نگاه به میز آمریکا تغییر کرد. در دوحه، واسطه‌گری عادی‌سازی شد. در امارات، فرصت‌های قرابتی بیشتر شد. در عراق، گروه‌های مقاومت، تغییر استراتژی دادند.
در مسکو، پیش‌فرض‌ها، از نو نوشته شدند. در پکن، سکوت حمایتی و نمایشی، محاسبه‌گری معنا شد. در لندن، بحران اوکراین اولویت یافت. در بروکسل، انرژی مهم‌تر از دیپلماسی شد و در سازمان ملل، بی‌عملی بار دیگر خودش را اثبات کرد.
به تمام معنا، همه‌چیز تغییر کرد و خاورمیانه در محور جدیدی ایستاد. افکار عمومی منطقه هم فعال شد. محورهای رسانه‌ای از غرب به سمت خاور نزدیک، مدام پروازهای حمایتی-انتقادی داشتند و با واژگان جدید، قدرت روایت، زمان پاسخ و هماهنگی بین جبهه‌ها را تعیین می‌کنند: «پاسخ فوری»، «جنگ ترکیبی»، «برتری هوشمند»، «کنشگری مقاومتی». حالا همه‌چیز به‌هم ریخته، اما دقیق شده است.
البته هیچ‌چیز قطعی نیست و هر حرکتی عواقب فوری دارد. خاورمیانه دیگر با معادلات گذشته اداره نمی‌شود.
هیچ بیانیه‌ای قادر به بازگرداندن ثبات در آن نیست و هیچ گفت‌وگویی بدون بازتعریف منافع، نتیجه نخواهد داد.
پشتِ هر گفت‌وگویی، پیامی کددار وجود دارد و واقعیت، بی‌قدرت شده است. در این میان، بی‌ثباتی ترامپ نیز هر دروازه‌ای را به یک نقشه تازه می‌کشاند...
ادامه مطلب؛
https://www.tejaratefarda.com/بخش-بین-الملل-سیاست-8/49792-جنگ-ابراهیم
خاورمیانه جدید چه مختصاتی دارد؟
آسيه اسدپور
✅ نه صلحی داشت، نه آتش‌بسِ واقعی؛ ولی همه‌چیز تغییر کرد. جنگ ۱۲روزه شاید تمام شد؛ اما خاورمیانه دیگر مثل قبلش نمی‌شود. جنگ برای همه پیام‌هایی خاص داشت.
در تهران، خطوط قرمز تغییر کردند. در تل‌آویو، سناریوی تک‌جانبه شکست خورد. در آمریکا، ترامپیسم عمومیت بیشتری یافت.
در ریاض، نگاه به میز آمریکا تغییر کرد. در دوحه، واسطه‌گری عادی‌سازی شد. در امارات، فرصت‌های قرابتی بیشتر شد. در عراق، گروه‌های مقاومت، تغییر استراتژی دادند.
در مسکو، پیش‌فرض‌ها، از نو نوشته شدند. در پکن، سکوت حمایتی و نمایشی، محاسبه‌گری معنا شد. در لندن، بحران اوکراین اولویت یافت. در بروکسل، انرژی مهم‌تر از دیپلماسی شد و در سازمان ملل، بی‌عملی بار دیگر خودش را اثبات کرد.
به تمام معنا، همه‌چیز تغییر کرد و خاورمیانه در محور جدیدی ایستاد. افکار عمومی منطقه هم فعال شد. محورهای رسانه‌ای از غرب به سمت خاور نزدیک، مدام پروازهای حمایتی-انتقادی داشتند و با واژگان جدید، قدرت روایت، زمان پاسخ و هماهنگی بین جبهه‌ها را تعیین می‌کنند: «پاسخ فوری»، «جنگ ترکیبی»، «برتری هوشمند»، «کنشگری مقاومتی». حالا همه‌چیز به‌هم ریخته، اما دقیق شده است.
البته هیچ‌چیز قطعی نیست و هر حرکتی عواقب فوری دارد. خاورمیانه دیگر با معادلات گذشته اداره نمی‌شود.
هیچ بیانیه‌ای قادر به بازگرداندن ثبات در آن نیست و هیچ گفت‌وگویی بدون بازتعریف منافع، نتیجه نخواهد داد.
پشتِ هر گفت‌وگویی، پیامی کددار وجود دارد و واقعیت، بی‌قدرت شده است. در این میان، بی‌ثباتی ترامپ نیز هر دروازه‌ای را به یک نقشه تازه می‌کشاند...
ادامه مطلب؛
https://www.tejaratefarda.com/بخش-بین-الملل-سیاست-8/49792-جنگ-ابراهیم
هفته نامه تجارت فردا
جنگ ابراهیم
آسیه اسدپور / نویسنده نشریه
نه صلحی داشت، نه آتش‌بسِ واقعی؛ ولی همه‌چیز تغییر کرد. جنگ ۱۲روزه شاید تمام شد؛ اما خاورمیانه دیگر مثل
✳️ تکنیک قطار در حال حرکت
✅ بشتابید، قطار در حال حرکت است
■ کوین هوگان در کتاب خود به نام «53 اصل متقاعدسازی» می‌نویسد:
■ در متقاعدسازی تکنیکی داریم به نام «قطار در حال حرکت است». در این تکنیک، وانمود می‌شود قطار می‌خواهد حرکت کند و هر کسی که زودتر سوار شود، صندلی بهتری گیرش می‌آید و هر کسی که دیرتر سوار شود، ممکن است صندلی خالی پیدا نکند و حتی شاید قطار را از دست بدهد
■ در دل این تکنیک از سه اصل متقاعدسازی کمک گرفته شده است:
1️⃣انسان‌ها وقتی می‌بینند اکثر مردم کار خاصی را انجام می‌دهند، با خودشان فکر می‌کنند که حتماً کار درستی است که همه آن را انجام می‌دهند و در نتیجه، آنها هم بدون فکر کردن همان کار را تقلید می‌کنند. در نتیجه، وقتی وانمود می‌شود خیلی‌ها در حال سوار شدن به قطار هستند (مثلاً در حال خریدن محصول‌مان هستند) بقیه هم به این جنبش می‌پیوندند
2️⃣تکنیک قطار در حال حرکت به نیاز انسان‌ها به تعلق به گروه پاسخ می‌دهد. در حقیقت، وقتی یک فرد همراه جماعت سوار قطار می‌شود، بخشی از نیازهای اجتماعی خود را برآورده می‌کند
3️⃣در تکنیک قطار در حال حرکت از اصل «محدودیت منابع» هم استفاده می‌شود و به این وسیله افراد تحریک می‌شوند تا فرصت را از دست ندهند
■ تکنیک قطار در حال حرکت در تبلیغات هم کاربرد دارد. در این نوع تبلیغات نشان داده می‌شود بسیاری از مردم به محصول یا خدمت مدنظرمان علاقه دارند و آن را مصرف می‌کنند. در نتیجه، بقیه هم تحریک می‌شوند محصول‌مان را بخرند.
✅ بشتابید، قطار در حال حرکت است
■ کوین هوگان در کتاب خود به نام «53 اصل متقاعدسازی» می‌نویسد:
■ در متقاعدسازی تکنیکی داریم به نام «قطار در حال حرکت است». در این تکنیک، وانمود می‌شود قطار می‌خواهد حرکت کند و هر کسی که زودتر سوار شود، صندلی بهتری گیرش می‌آید و هر کسی که دیرتر سوار شود، ممکن است صندلی خالی پیدا نکند و حتی شاید قطار را از دست بدهد
■ در دل این تکنیک از سه اصل متقاعدسازی کمک گرفته شده است:
1️⃣انسان‌ها وقتی می‌بینند اکثر مردم کار خاصی را انجام می‌دهند، با خودشان فکر می‌کنند که حتماً کار درستی است که همه آن را انجام می‌دهند و در نتیجه، آنها هم بدون فکر کردن همان کار را تقلید می‌کنند. در نتیجه، وقتی وانمود می‌شود خیلی‌ها در حال سوار شدن به قطار هستند (مثلاً در حال خریدن محصول‌مان هستند) بقیه هم به این جنبش می‌پیوندند
2️⃣تکنیک قطار در حال حرکت به نیاز انسان‌ها به تعلق به گروه پاسخ می‌دهد. در حقیقت، وقتی یک فرد همراه جماعت سوار قطار می‌شود، بخشی از نیازهای اجتماعی خود را برآورده می‌کند
3️⃣در تکنیک قطار در حال حرکت از اصل «محدودیت منابع» هم استفاده می‌شود و به این وسیله افراد تحریک می‌شوند تا فرصت را از دست ندهند
■ تکنیک قطار در حال حرکت در تبلیغات هم کاربرد دارد. در این نوع تبلیغات نشان داده می‌شود بسیاری از مردم به محصول یا خدمت مدنظرمان علاقه دارند و آن را مصرف می‌کنند. در نتیجه، بقیه هم تحریک می‌شوند محصول‌مان را بخرند.
✳️ مهم‌ترین عوامل تاب‌آوری MSMEs اوکراینی
✅ این نتایج از بررسی ۶۹۶ فعال کسب‌وکار (دسامبر ۲۰۲۳–ژانویه ۲۰۲۴) استخراج شده‌اند
Resilience Factors of Ukrainian Micro, Small, and Medium-Sized Business
❇️ یافته‌ها و عوامل تاب‌آوری مهم مرتبط با کسبوکارهای کوچک، میانی و خرد (MSMEs) اوکراینی در شرایط جنگی را بر اساس مطالعه منتشر‌شده در MDPI و تحلیل‌های UNDP
✨ مهم‌ترین عوامل تاب‌آوری MSMEs اوکراینی
1. نیروی انسانی و اعتماد کارکنان
پرسش‌شوندگان (بیشترین امتیاز) نیروی انسانی را عامل کلیدی تاب‌آوری دانستند.
ارتباط پایدار، حمایت روانی و انگیزش مداوم به‌عنوان پایه ثبات در بحران اهمیت داشت.
2. اعتماد کسب‌وکاری و ثبات‌نگری (Business Confidence)
اعتماد به آینده کسب‌وکار (business confidence index) ارتباط قوی با عملکرد فروش و ثبات داشت.
به عبارتی مهم بود که مدیران و صاحبان کسب‌وکار، چقدر به ادامه فعالیت، حفظ بازار، و رشد در آینده نزدیک و بلندمدت باور دارند.
در مطالعه انجام‌شده روی کسبوکارهای کوچک و متوسط در اوکراین:
کسانی که نگاه امیدوارانه به آینده داشتند، حتی با وجود شرایط سخت جنگ، عملکرد بهتری داشتند.
بین "اعتماد به آینده" و "تاب‌آوری واقعی (مثلاً فروش، حفظ نیروی کار، ادامه تولید)" همبستگی بسیار قوی دیده شد.
میکرو: r=0.912
کوچک: r=0.806
متوسط: r=0.667
3. توانمندی در تحول دیجیتال
دیجیتالی‌شدن، از جمله تسهیل فروش آنلاین، مدیریت اقتصادی و تداوم فعالیت.
تنها ۳۰٪ کسبوکارهای کوچک، و ۴۷٪ متوسط دارای سایت بودند؛ در حالی که دیجیتال‌سازی، عامل اصلی تاب‌آوری محسوب شده است.
4. تنوع درآمدی و بازارهای جدید
شرکت‌هایی که بازارها را متنوع کردند یا به صادرات متکی شدند، به ثبات بیشتری رسیدند.
5. مکانیابی جدید (Relocation)
بسیاری از کسب‌وکارها (خصوصاً در شرق و جنوب) به مناطق امن‌تر در غرب کشور منتقل شدند.
برخی حتی تا مرز با اتحادیه اروپا مانند شهر لفـیف نقل مکان کردند؛ این حرکت موجب پایداری و ادامه تولید گردید.
6. حمایت‌های دولتی و بین‌المللی
بیش از ۸۳٪ پاسخ‌دهندگان در زمان جنگ از کمک‌های دولتی بهره بردند: وام، مشاوره، تسهیلات مالی (گرنت، کاهش مالیات).
این حمایت‌ها به طور مستقیم تاب‌آوری را افزایش دادند.
7. نوآوری عملیاتی و نحوه فعالیت
بسیاری از کسب‌وکارها خطوط تولید یا خدمات خود را به نیازهای جنگی (مانند کالاهای امدادی، خدمات لجستیکی یا پلتفرم‌های جدید) تغییر دادند.
شرکت‌ها، مهاجرت تیمی، استفاده از ابزارهای آنلاین و تمرکز بر صادرات دیجیتال را در دستور کار قرار دادند.
لینک مقاله
https://www.mdpi.com/2227-7099/12/12/319/xml?utm_source=chatgpt.com
كانال برنامه ريزي استراتژيك
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ این نتایج از بررسی ۶۹۶ فعال کسب‌وکار (دسامبر ۲۰۲۳–ژانویه ۲۰۲۴) استخراج شده‌اند
Resilience Factors of Ukrainian Micro, Small, and Medium-Sized Business
❇️ یافته‌ها و عوامل تاب‌آوری مهم مرتبط با کسبوکارهای کوچک، میانی و خرد (MSMEs) اوکراینی در شرایط جنگی را بر اساس مطالعه منتشر‌شده در MDPI و تحلیل‌های UNDP
✨ مهم‌ترین عوامل تاب‌آوری MSMEs اوکراینی
1. نیروی انسانی و اعتماد کارکنان
پرسش‌شوندگان (بیشترین امتیاز) نیروی انسانی را عامل کلیدی تاب‌آوری دانستند.
ارتباط پایدار، حمایت روانی و انگیزش مداوم به‌عنوان پایه ثبات در بحران اهمیت داشت.
2. اعتماد کسب‌وکاری و ثبات‌نگری (Business Confidence)
اعتماد به آینده کسب‌وکار (business confidence index) ارتباط قوی با عملکرد فروش و ثبات داشت.
به عبارتی مهم بود که مدیران و صاحبان کسب‌وکار، چقدر به ادامه فعالیت، حفظ بازار، و رشد در آینده نزدیک و بلندمدت باور دارند.
در مطالعه انجام‌شده روی کسبوکارهای کوچک و متوسط در اوکراین:
کسانی که نگاه امیدوارانه به آینده داشتند، حتی با وجود شرایط سخت جنگ، عملکرد بهتری داشتند.
بین "اعتماد به آینده" و "تاب‌آوری واقعی (مثلاً فروش، حفظ نیروی کار، ادامه تولید)" همبستگی بسیار قوی دیده شد.
میکرو: r=0.912
کوچک: r=0.806
متوسط: r=0.667
3. توانمندی در تحول دیجیتال
دیجیتالی‌شدن، از جمله تسهیل فروش آنلاین، مدیریت اقتصادی و تداوم فعالیت.
تنها ۳۰٪ کسبوکارهای کوچک، و ۴۷٪ متوسط دارای سایت بودند؛ در حالی که دیجیتال‌سازی، عامل اصلی تاب‌آوری محسوب شده است.
4. تنوع درآمدی و بازارهای جدید
شرکت‌هایی که بازارها را متنوع کردند یا به صادرات متکی شدند، به ثبات بیشتری رسیدند.
5. مکانیابی جدید (Relocation)
بسیاری از کسب‌وکارها (خصوصاً در شرق و جنوب) به مناطق امن‌تر در غرب کشور منتقل شدند.
برخی حتی تا مرز با اتحادیه اروپا مانند شهر لفـیف نقل مکان کردند؛ این حرکت موجب پایداری و ادامه تولید گردید.
6. حمایت‌های دولتی و بین‌المللی
بیش از ۸۳٪ پاسخ‌دهندگان در زمان جنگ از کمک‌های دولتی بهره بردند: وام، مشاوره، تسهیلات مالی (گرنت، کاهش مالیات).
این حمایت‌ها به طور مستقیم تاب‌آوری را افزایش دادند.
7. نوآوری عملیاتی و نحوه فعالیت
بسیاری از کسب‌وکارها خطوط تولید یا خدمات خود را به نیازهای جنگی (مانند کالاهای امدادی، خدمات لجستیکی یا پلتفرم‌های جدید) تغییر دادند.
شرکت‌ها، مهاجرت تیمی، استفاده از ابزارهای آنلاین و تمرکز بر صادرات دیجیتال را در دستور کار قرار دادند.
لینک مقاله
https://www.mdpi.com/2227-7099/12/12/319/xml?utm_source=chatgpt.com
كانال برنامه ريزي استراتژيك
https://t.me/ExecutiveManagement
MDPI
Resilience Factors of Ukrainian Micro, Small, and Medium-Sized Business
Nowadays, businesses in Ukraine face new challenges that the world has never experienced before. Earlier, during the war, countries had to curtail their economic activities, everything operated for the sake of military needs. However, now, within hybrid wars…
❤1