✅هزاران سال گذشت؛ تا انسان فهمید؛ ساخته ي دست خود را نپرستد!
✅✅ چند هزار سال باید بگذرد؛ تا بفهمد؛ ساخته ي ذهن خود را نپرستد!!
حکایت مدیریت استراتژیک کلاسیک و متعارف هم همین است ما انسان ها مدیریت استراتژیک را به عنوان یک محصول ذهنی پروراندیم اما حالا کلی باید تلاش کنیم تا این محصول ذهنی را اصلاح کنیم. عقیده پرستی گاهی مانند بت پرستی می ماند
✅✅ چند هزار سال باید بگذرد؛ تا بفهمد؛ ساخته ي ذهن خود را نپرستد!!
حکایت مدیریت استراتژیک کلاسیک و متعارف هم همین است ما انسان ها مدیریت استراتژیک را به عنوان یک محصول ذهنی پروراندیم اما حالا کلی باید تلاش کنیم تا این محصول ذهنی را اصلاح کنیم. عقیده پرستی گاهی مانند بت پرستی می ماند
ده باور اشتباه و خطرناک در مدیریت استراتژيک- شماره دو
2. استراتژی از تحلیل‌های ماتریسی به‌دست می‌آید
متاسفانه امروز مستندات برنامه‌ریزی استراتژيک پر شده است از ماتریس‌های طویل همراه با انبوهی از اعداد و ارقام. این ماتریس‌های بزرگ پر از عدد و رقم، به ما حس خوب علمی بودن می‌دهد. اما متاسفانه این حس کاملا غلط است. شواهد بسیار کمی وجود دارد مبنی بر اینکه این ماتریس‌ها بتوانند استراتژی تولید کنند. ماتریس‌های EFE، IFE و Space با تجمیع اطلاعات و تبدیل آنان به عدد، باعث تهی کردن تحلیل‌های کیفی از معنا میشوند.
ایده درست: استراتژی‌ها از چهار سرچشمه جوشیده میشوند: ایده‌ها و دیدگاه‌های راهبردی برآمده از تجربه و شهود مدیریتی، پاسخ‌دهی به موضوعات راهبردی پیش روی سازمان به صورت زمان واقعی، آزمایش‌های راهبردی که از مرحله پایلوت سربلند برآمده‌اند یا ایده‌هایی که در بخشی از سازمان خلق و تست شده‌اند و می‌توانند تعمیم پیدا کنند و در نهایت، تحلیل‌های هدفمند. (برای اطلاعات بیشتر به مدل موعود: مدیریت استراتژيک منعطف، واکنش سریع، عملگرا و دورنگر مراجعه کنید).
2. استراتژی از تحلیل‌های ماتریسی به‌دست می‌آید
متاسفانه امروز مستندات برنامه‌ریزی استراتژيک پر شده است از ماتریس‌های طویل همراه با انبوهی از اعداد و ارقام. این ماتریس‌های بزرگ پر از عدد و رقم، به ما حس خوب علمی بودن می‌دهد. اما متاسفانه این حس کاملا غلط است. شواهد بسیار کمی وجود دارد مبنی بر اینکه این ماتریس‌ها بتوانند استراتژی تولید کنند. ماتریس‌های EFE، IFE و Space با تجمیع اطلاعات و تبدیل آنان به عدد، باعث تهی کردن تحلیل‌های کیفی از معنا میشوند.
ایده درست: استراتژی‌ها از چهار سرچشمه جوشیده میشوند: ایده‌ها و دیدگاه‌های راهبردی برآمده از تجربه و شهود مدیریتی، پاسخ‌دهی به موضوعات راهبردی پیش روی سازمان به صورت زمان واقعی، آزمایش‌های راهبردی که از مرحله پایلوت سربلند برآمده‌اند یا ایده‌هایی که در بخشی از سازمان خلق و تست شده‌اند و می‌توانند تعمیم پیدا کنند و در نهایت، تحلیل‌های هدفمند. (برای اطلاعات بیشتر به مدل موعود: مدیریت استراتژيک منعطف، واکنش سریع، عملگرا و دورنگر مراجعه کنید).
Forwarded from M. Torkaman🎨🎭
بی سوادان قرن ۲۱ کسانی نیستند که نمی توانند بخوانند و بنویسند، بلکه کسانی هستند که نمی توانند آموخته های کهنه را دور بریزند و دوباره بیاموزن
شکست برخی سازمان ها به خاطر دستاوردهای فوق العاده آنان است به عبارت دیگر موفقیت استراتژیک سازمان می تواند زمینه ساز شکست آنان باشد
به این روایت توجه کنید
❗️ شكار ميمون زنده بخاطر چابكي و سرعت عمل جانور، بسيار مشكل است.
يكي از روشهاي شكار ميمون اين است؛ كه شكارچي در سوراخ كوچكي در يك سنگ بزرگ، مقداري خوراكي مي ريزد؛ و دور مي شود. ميمونهاي گرسنه و كنجكاو دستشان را به درون سوراخ مي برند. و خوراكيها را در مشت خود مي ريزند. اما دهانه ي سوراخ كوچكتر از آن است؛ كه مشت ميمون از آن خارج شود. ميمون وحشت زده مي شود. و تقلا مي كند؛ تا خسته شود؛ اما هرگز مشت بسته خود را باز نمي كند؛ تا رها شود!
✅ ذهن انسان هم گاه مانند مشت بسته ميمون است؛ در مواجهه با مشکلی وحشت زده می شود. تقلا مي كند! و بي تاب مي شود! و روي آن مسئله قفل مي شود! در حالي كه بهترین و آسان ترین راه چاره در رها كردن آن و آزادي ذهن از قيد و بندهاي آن مشکل است.
❇️❇️ گذشته رسوب مانده خود را رها کنید... از خودتان بپرسید کدام موفقیت یا دستاورد سازمان من است که هم اکنون باعث شده نتوانم مشت خود را باز کنم و به سوی آینده بروم؟
به این روایت توجه کنید
❗️ شكار ميمون زنده بخاطر چابكي و سرعت عمل جانور، بسيار مشكل است.
يكي از روشهاي شكار ميمون اين است؛ كه شكارچي در سوراخ كوچكي در يك سنگ بزرگ، مقداري خوراكي مي ريزد؛ و دور مي شود. ميمونهاي گرسنه و كنجكاو دستشان را به درون سوراخ مي برند. و خوراكيها را در مشت خود مي ريزند. اما دهانه ي سوراخ كوچكتر از آن است؛ كه مشت ميمون از آن خارج شود. ميمون وحشت زده مي شود. و تقلا مي كند؛ تا خسته شود؛ اما هرگز مشت بسته خود را باز نمي كند؛ تا رها شود!
✅ ذهن انسان هم گاه مانند مشت بسته ميمون است؛ در مواجهه با مشکلی وحشت زده می شود. تقلا مي كند! و بي تاب مي شود! و روي آن مسئله قفل مي شود! در حالي كه بهترین و آسان ترین راه چاره در رها كردن آن و آزادي ذهن از قيد و بندهاي آن مشکل است.
❇️❇️ گذشته رسوب مانده خود را رها کنید... از خودتان بپرسید کدام موفقیت یا دستاورد سازمان من است که هم اکنون باعث شده نتوانم مشت خود را باز کنم و به سوی آینده بروم؟
در یکی از کتاب‌های مدیریت استراتژيک نوشته شده بود : هر روز هزاران سیب (فرصت) از درخت می افتد اما چشمان نیوتونی می خواهد تا این سیب ها را دریابد
جعبه ابزار استراتژیست -1
ابزار : طوفان فکری معکوس
همه بی شک در مورد طوفان مغزی و کاربردهای آن در حل مسئله شنیده و چه بسا تجربه کرده باشید. گرچه این روش، برای طرح ایده های جدید و گاهی خلاقانه خیلی خوب است، اما خیلی مواقع این روش به بن بست میرسد.
گاهی ایده جدیدی نیست، گاهی راهکارها امتحان شده اند، گاهی فکر میکنیم که همه راهها را رفته ایم و خلاصه هر از گاهی به دلیلی (گاهی هم چون روش را درست و خوب استفاده نمیکنیم) این روش کمک موثری در حل مسئله نمیکند. چاره چیست؟
طوفان مغزی وارونه یکی از راههای مواجهه با این شرایط است. این نوشته را با انگیزه استفاده ای که اخیراً از این روش کردیم، به این موضوع اختصاص داده ام.این روش خیلی ساده است، به طور خلاصه در این روش، شما به جای اینکه در پی حل مسئله اصلی باشید، صورت مسئله را وارونه میکنید. یعنی به جای اینکه اصل مسئله را بخواهید حل کنید، میروید و در جهت حل عکس مسئله اصلی تلاش میکنید و ایده میدهید. مثلاً ما میخواهیم ببینیم که چطور از ریزش نیروی انسانی سازمان بکاهیم؟ اگر به بن بست رسیدیم، مسئله را عکس میکنیم: چطور کاری کنیم که همه بخواهند سازمان را ترک کنند؟
ابتدا ایده هایی که مطرح میشوند، ساده و گاهی از فرط بدیهی بودن، خنده دار به نظر میرسند. مثلاً حقوق ندهیم، دائم پرخاش کنیم، کولرها را در تابستان و بخاری ها را در زمستان روشن نکنیم و …. بعد از کمی شوخی، ایده های جدیدی ظاهر میشوند. یادتان باشد که درست مثل طوفان مغزی معمولی، اینجا هم باید ایده ها را ثبت کنید، جلوی بروز هیچ ایده را نباید سد کنید و …
وقتی حدود ۱۵ دقیقه از طرح فعالانه ایده ها گذشت، به جائی که ایده ها را ثبت کرده اید نگاه کنید. نکات قشنگی خواهید دید. کافیست فعل پیشنهادها را تغییر دهید. فلان کار را بکنیم، را تبدیل کنید به فلان کار را نکنیم. به همین سادگی میبینید ایده هایی مطرح شده اند که قبلاً مطرح نمیشدند.
این ایده ها را طبق معمول ثبت میکنید و به تهیه برنامه اجرائی برای آنها میپردازید.
تا اینجای کار خیلی ساده است. اما چیزی که برای من خیلی جذاب است و از آن به عنوان دستاورد جنبی این موضوع یاد میشود، این است که شما احتمالاً در فهرست پیشنهادهایی که برای حل عکس مسئله مطرح شده اند، کارهایی را میبینید که همین الان در سازمان انجام میشوند. یعنی میبینید که شما کارهایی میکنید که در جهت عکس حل مسئله ای است که سعی در حل آن داشته اید.
یعنی ما گاهی داریم کارهایی میکنیم، احتمالاً ناخودآگاه، که در خلاف جهت حل مسئله ای است که درگیر آن هستیم. اینجاست که فهرست دیگری ایجاد میشود، از کارهایی که باید فوراً انجام آنها را متوقف کنید. بسیاری مواقع هم با کمال تعجب مشاهده میشود که همان توقف برخی اقدامات، منجر به حل مسئله میشود.
#جعبه ابزار استراتژیست
کانال استراتژیست
Https://telegram.me/lashkarbolouki
ابزار : طوفان فکری معکوس
همه بی شک در مورد طوفان مغزی و کاربردهای آن در حل مسئله شنیده و چه بسا تجربه کرده باشید. گرچه این روش، برای طرح ایده های جدید و گاهی خلاقانه خیلی خوب است، اما خیلی مواقع این روش به بن بست میرسد.
گاهی ایده جدیدی نیست، گاهی راهکارها امتحان شده اند، گاهی فکر میکنیم که همه راهها را رفته ایم و خلاصه هر از گاهی به دلیلی (گاهی هم چون روش را درست و خوب استفاده نمیکنیم) این روش کمک موثری در حل مسئله نمیکند. چاره چیست؟
طوفان مغزی وارونه یکی از راههای مواجهه با این شرایط است. این نوشته را با انگیزه استفاده ای که اخیراً از این روش کردیم، به این موضوع اختصاص داده ام.این روش خیلی ساده است، به طور خلاصه در این روش، شما به جای اینکه در پی حل مسئله اصلی باشید، صورت مسئله را وارونه میکنید. یعنی به جای اینکه اصل مسئله را بخواهید حل کنید، میروید و در جهت حل عکس مسئله اصلی تلاش میکنید و ایده میدهید. مثلاً ما میخواهیم ببینیم که چطور از ریزش نیروی انسانی سازمان بکاهیم؟ اگر به بن بست رسیدیم، مسئله را عکس میکنیم: چطور کاری کنیم که همه بخواهند سازمان را ترک کنند؟
ابتدا ایده هایی که مطرح میشوند، ساده و گاهی از فرط بدیهی بودن، خنده دار به نظر میرسند. مثلاً حقوق ندهیم، دائم پرخاش کنیم، کولرها را در تابستان و بخاری ها را در زمستان روشن نکنیم و …. بعد از کمی شوخی، ایده های جدیدی ظاهر میشوند. یادتان باشد که درست مثل طوفان مغزی معمولی، اینجا هم باید ایده ها را ثبت کنید، جلوی بروز هیچ ایده را نباید سد کنید و …
وقتی حدود ۱۵ دقیقه از طرح فعالانه ایده ها گذشت، به جائی که ایده ها را ثبت کرده اید نگاه کنید. نکات قشنگی خواهید دید. کافیست فعل پیشنهادها را تغییر دهید. فلان کار را بکنیم، را تبدیل کنید به فلان کار را نکنیم. به همین سادگی میبینید ایده هایی مطرح شده اند که قبلاً مطرح نمیشدند.
این ایده ها را طبق معمول ثبت میکنید و به تهیه برنامه اجرائی برای آنها میپردازید.
تا اینجای کار خیلی ساده است. اما چیزی که برای من خیلی جذاب است و از آن به عنوان دستاورد جنبی این موضوع یاد میشود، این است که شما احتمالاً در فهرست پیشنهادهایی که برای حل عکس مسئله مطرح شده اند، کارهایی را میبینید که همین الان در سازمان انجام میشوند. یعنی میبینید که شما کارهایی میکنید که در جهت عکس حل مسئله ای است که سعی در حل آن داشته اید.
یعنی ما گاهی داریم کارهایی میکنیم، احتمالاً ناخودآگاه، که در خلاف جهت حل مسئله ای است که درگیر آن هستیم. اینجاست که فهرست دیگری ایجاد میشود، از کارهایی که باید فوراً انجام آنها را متوقف کنید. بسیاری مواقع هم با کمال تعجب مشاهده میشود که همان توقف برخی اقدامات، منجر به حل مسئله میشود.
#جعبه ابزار استراتژیست
کانال استراتژیست
Https://telegram.me/lashkarbolouki
👍1
هو الرحمن
خدمت همه اعضای کانال استراتژیست صبح بخیر عرض می کنم و خیر مقدم به کسانی که این چند روز به ما پیوستند امیدوارم هفته بی نظیر داشته باشید سرشار از خدا و خوبی ها
با تشکر _ لشکربلوکی
خدمت همه اعضای کانال استراتژیست صبح بخیر عرض می کنم و خیر مقدم به کسانی که این چند روز به ما پیوستند امیدوارم هفته بی نظیر داشته باشید سرشار از خدا و خوبی ها
با تشکر _ لشکربلوکی
ده باور اشتباه و خطرناک در مدیریت استراتژيک- شماره سه
3. در شرایط عدم قطعیت، استراتژی ناکارآمد است و نباید از استراتژی استفاده کرد
یکی دیگر از ایده‌های اشتباه این است که چون شرایط بسیار متغیر است پس نمی‌توان و نباید استراتژي داشت و اگر هم استراتژی داریم باید استراتژی‌های 6 ماهه و سه ماهه داشته باشیم! نکته اینجا است که اصولا یکی از کارکردهای استراتژی پیوستگی، تداوم و تمرکز است. اگر بخواهیم همواره تغییر کنیم که نمی‌توانیم از این تمرکز و تداوم استفاده کنیم.
ایده درست: شرکت‌های وال مارت، ساوت وست، دل و بنز سالها است که یک استراتژی دارند و در ضمن همه آنها در محیط‌های متلاطم سیاسی، اقتصادی و فناوری و البته زیست‌محیطی و اجتماعی هستند. بنابراین در شرایط متلاطم هم میشود استراتژی پایدار داشت. به اختصار می‌توان گفت که استراتژی‌های عمومی (ژنریک) می‌تواند ثابت و پایدار باشد و زمینه‌ساز تداوم و تمرکز بلندمدت سازمان و استراتژی‌های عملیاتی سازمان می‌تواند متغیر و منعطف باشد. بنابراین اتفاقا باید گفت چون شرایط متلاطم است، باید استراتژی بلندمدت داشت.
3. در شرایط عدم قطعیت، استراتژی ناکارآمد است و نباید از استراتژی استفاده کرد
یکی دیگر از ایده‌های اشتباه این است که چون شرایط بسیار متغیر است پس نمی‌توان و نباید استراتژي داشت و اگر هم استراتژی داریم باید استراتژی‌های 6 ماهه و سه ماهه داشته باشیم! نکته اینجا است که اصولا یکی از کارکردهای استراتژی پیوستگی، تداوم و تمرکز است. اگر بخواهیم همواره تغییر کنیم که نمی‌توانیم از این تمرکز و تداوم استفاده کنیم.
ایده درست: شرکت‌های وال مارت، ساوت وست، دل و بنز سالها است که یک استراتژی دارند و در ضمن همه آنها در محیط‌های متلاطم سیاسی، اقتصادی و فناوری و البته زیست‌محیطی و اجتماعی هستند. بنابراین در شرایط متلاطم هم میشود استراتژی پایدار داشت. به اختصار می‌توان گفت که استراتژی‌های عمومی (ژنریک) می‌تواند ثابت و پایدار باشد و زمینه‌ساز تداوم و تمرکز بلندمدت سازمان و استراتژی‌های عملیاتی سازمان می‌تواند متغیر و منعطف باشد. بنابراین اتفاقا باید گفت چون شرایط متلاطم است، باید استراتژی بلندمدت داشت.
در مدیریت تغییرات استراتژيک یکی از نکات کلیدی تعامل بصاحبان ا قدرت و ذینفعان است. باید به خاطر بسپاریم که تعامل با قدرت باید زیرکانه باشد. سمت رسمی شما نمی تواند مجوزی باشد برای اینکه شما هر برخوردی داشته باشید. حریم ذینفعان کلیدی باید حفظ شود
📎📎📎📎📎📎📎📎
مامور کنترل مواد مخدر به یک دامداری در ایالت تکزاس امریکا می رود و به صاحب سالخورده ی آن می گوید:
باید دامداری ات را برای جلوگیری از کشت مواد مخدربازدید کنم." دامدار، با اشاره به بخشی از مرتع ، می گوید:
"باشه، ولی اونجا نرو.". مامور فریاد می زنه:"آقا! من از طرف دولت فدرال اختیار دارم." بعد هم دستش را می برد و از جیب پشتش نشان خود را بیرون می کشد و با افتخار نشان دامدار می دهد و اضافه می کند:
"اینو می بینی؟ این نشان به این معناست که من اجازه دارم هرجا دلم می خواد برم..در هر منطقه یی...
بدون پرسش و پاسخ. حالی ات شد؟ میفهمی؟"
دامدار محترمانه سری تکان می دهد، پوزش می خواهد و دنبال کارش می رود
کمی بعد، دامدار پیر فریادهای بلند می شنود و می بیند که ماموراز ترس گاو بزرگ وحشی که هرلحظه به او نزدیک تر می شود، دوان دوان فرار می کند.
به نظر می رسد که مامور راه فراری ندارد و قبل از این که به منطقه ی امن برسد، گرفتار شاخ گاو خواهد شد. دامدار لوازمش را پرت میکند، باسرعت خود را به نرده ها می رساند واز ته دل فریاد می کشد:" نشان. نشانت را نشانش بده !"
بدون فکر از قدرت میز مدیریت استفاده نکنیم.
کانال استراتژیست
@lashkarbolouki
#تغییر استراتژیک
📎📎📎📎📎📎📎📎
مامور کنترل مواد مخدر به یک دامداری در ایالت تکزاس امریکا می رود و به صاحب سالخورده ی آن می گوید:
باید دامداری ات را برای جلوگیری از کشت مواد مخدربازدید کنم." دامدار، با اشاره به بخشی از مرتع ، می گوید:
"باشه، ولی اونجا نرو.". مامور فریاد می زنه:"آقا! من از طرف دولت فدرال اختیار دارم." بعد هم دستش را می برد و از جیب پشتش نشان خود را بیرون می کشد و با افتخار نشان دامدار می دهد و اضافه می کند:
"اینو می بینی؟ این نشان به این معناست که من اجازه دارم هرجا دلم می خواد برم..در هر منطقه یی...
بدون پرسش و پاسخ. حالی ات شد؟ میفهمی؟"
دامدار محترمانه سری تکان می دهد، پوزش می خواهد و دنبال کارش می رود
کمی بعد، دامدار پیر فریادهای بلند می شنود و می بیند که ماموراز ترس گاو بزرگ وحشی که هرلحظه به او نزدیک تر می شود، دوان دوان فرار می کند.
به نظر می رسد که مامور راه فراری ندارد و قبل از این که به منطقه ی امن برسد، گرفتار شاخ گاو خواهد شد. دامدار لوازمش را پرت میکند، باسرعت خود را به نرده ها می رساند واز ته دل فریاد می کشد:" نشان. نشانت را نشانش بده !"
بدون فکر از قدرت میز مدیریت استفاده نکنیم.
کانال استراتژیست
@lashkarbolouki
#تغییر استراتژیک
نکات تجربی و حرفه ای
امروز در جلسه استراتژی اصلاح نظام بانکی به یک پدیده برخورد کردم که همیشه تکرار می شود :
تیمی که کار ارایه می کرد. 226 مورد SWOT را تهیه کرده‌بودند برای نظرخواهی خبرگانی
سه تا نکته در این زمینه گفتنی است
1_سوات بیشتر از آنکه ابزار خلق استراتژی باشد ابزار ارایه و جمع بندی است
2_ مهمترین بخش سوات فرصت ها (opportunity ) هستند که معمولا مغفول می ماند سوات ها 80 % به نقاط ضعف می پردازند و کمتر از 5% به فرصت‌ها
3_ استراتژی حاصل اتخاذ تصمیمات دردناک برای انتخاب از بین گزینه های پیش رو است که سوات معمولا به آن نمی پردازد
پس سوات نباید باعث شود که مسایل اصلی شرکت پشت این ابزار پر کاربرد و جذاب خود را پنهان کنند
#نکات تجربی
کانال استراتژیست
@lashkarbolouki
امروز در جلسه استراتژی اصلاح نظام بانکی به یک پدیده برخورد کردم که همیشه تکرار می شود :
تیمی که کار ارایه می کرد. 226 مورد SWOT را تهیه کرده‌بودند برای نظرخواهی خبرگانی
سه تا نکته در این زمینه گفتنی است
1_سوات بیشتر از آنکه ابزار خلق استراتژی باشد ابزار ارایه و جمع بندی است
2_ مهمترین بخش سوات فرصت ها (opportunity ) هستند که معمولا مغفول می ماند سوات ها 80 % به نقاط ضعف می پردازند و کمتر از 5% به فرصت‌ها
3_ استراتژی حاصل اتخاذ تصمیمات دردناک برای انتخاب از بین گزینه های پیش رو است که سوات معمولا به آن نمی پردازد
پس سوات نباید باعث شود که مسایل اصلی شرکت پشت این ابزار پر کاربرد و جذاب خود را پنهان کنند
#نکات تجربی
کانال استراتژیست
@lashkarbolouki
جعبه ابزار استراتژیست _2
یک استراتژیست با ایده پردازی سر وکار دارد و در انتها باید ایده خود را بفروشد. یک استراتژيست باید فروشنده (متقاعد کننده) خوبی باشد
تکنیک های قانع کردن دیگران را در کانال خوب دانشگاه مدیریت دیدم که آن را تقدیم میکنم
#جعبه-ابزار-استراتژیست
@lashkarbolouki
یک استراتژیست با ایده پردازی سر وکار دارد و در انتها باید ایده خود را بفروشد. یک استراتژيست باید فروشنده (متقاعد کننده) خوبی باشد
تکنیک های قانع کردن دیگران را در کانال خوب دانشگاه مدیریت دیدم که آن را تقدیم میکنم
#جعبه-ابزار-استراتژیست
@lashkarbolouki