یک سند راهبردی یا یک برنامه راهبردی را پیش روی شما گذاشته اند و از شما می خواهند که آن را ارزیابی کنید. چه سوالاتی می کنید؟
برای ارزیابی سند راهبردی، برنامه راهبردی یا یک تصمیم گیری استراتژیک، فرمول و استانداردی وجود ندارد، اما از سوالات زیر می توانید استفاده کنید.
البته بدیهی است که همه سوالات برای همه شرایط، موضوعیت ندارد و برخی شرایط، برخی سوالات بلاموضوع (بی معنی) خواهند بود بنابراین سوالات نامربوط به موقعیت خود را حذف کنید.
الف: کیفیت ورودی تصمیم گیری/تهیه سند راهبردی
صورت مساله و موضوع تصمیم گیری استراتژیک شفاف و به خوبی بیان شده است
این تصمیم به نوعی شروع مجدد یک تصمیم شکست خورده است.
زمان و هزینه مناسب برای جمع آوری اطلاعات مرتبط با تصمیم استراتژیک تخصیص داده شد
منابع جمع آوری داده های تصمیم گیری، متنوع و متعدد بودند و با بکدیگر تقاطع داده شده اند.
داده های جمع آوری شده برای تصمیم گیری استراتژیک معتبر و اطمینان بخش است.
مشاور و خبره مستقل (بیرونی) ورودی خوبی به فرآیند تصمیم گیری استراتژیک داد.
این مطلب ادامه دارد...
🎯🎯🎯🎯
کانال تخصصی استراتژيست.
https://telegram.me/lashkarbolouki
برای ارزیابی سند راهبردی، برنامه راهبردی یا یک تصمیم گیری استراتژیک، فرمول و استانداردی وجود ندارد، اما از سوالات زیر می توانید استفاده کنید.
البته بدیهی است که همه سوالات برای همه شرایط، موضوعیت ندارد و برخی شرایط، برخی سوالات بلاموضوع (بی معنی) خواهند بود بنابراین سوالات نامربوط به موقعیت خود را حذف کنید.
الف: کیفیت ورودی تصمیم گیری/تهیه سند راهبردی
صورت مساله و موضوع تصمیم گیری استراتژیک شفاف و به خوبی بیان شده است
این تصمیم به نوعی شروع مجدد یک تصمیم شکست خورده است.
زمان و هزینه مناسب برای جمع آوری اطلاعات مرتبط با تصمیم استراتژیک تخصیص داده شد
منابع جمع آوری داده های تصمیم گیری، متنوع و متعدد بودند و با بکدیگر تقاطع داده شده اند.
داده های جمع آوری شده برای تصمیم گیری استراتژیک معتبر و اطمینان بخش است.
مشاور و خبره مستقل (بیرونی) ورودی خوبی به فرآیند تصمیم گیری استراتژیک داد.
این مطلب ادامه دارد...
🎯🎯🎯🎯
کانال تخصصی استراتژيست.
https://telegram.me/lashkarbolouki
ادامه سوالات مربوط به ارزیابی سند یا برنامه راهبردی
ب: کیفیت فرآیند تصمیم گیری استراتژیک/تدوین سند راهبردی
اهداف استراتژیکی که می خواهیم با این تصمیم به آن برسیم شفاف و مورد توافق است.
گزینه های مورد انتخاب به خوبی مشخص شده است (گزینه ها= آلترناتیوها، راهکارها یا راه حل های پاسخ دهی به گزینه ها)
برآوردهای خوش بینانه تا بدبینانه پیامدهای هر کدام از گزینه ها، بیان شده است.
اگر موضوع و مساله استراتژیک به شیوه دیگری بیان می شد، باز هم همین تصمیم را میگرفتیم
یک گزینه طرفداران مهمی دارد بدون آن که نظرات مخالف و جایگزین شنیده شود
منافع، موانع و مخارج گزینه ها واقع بینانه تخمین زده شده اند.
تحلیلی قوی از محیط داخلی و خارجی پشتیبان تصمیم است.
تحلیلی قوی از نیازها، انتظارات و حمایت های ذینفعان پشتیبان تصمیم است.
تعدادی از اعضای جلسات تصمیم نقش کلاه سیاه (دیدن نکات منفی) را ایفا کردند.
زمان کافی برای بحث در مورد تصمیم داده شده است
آیا همه ریسک های مرتبط با این تصمیم مورد توجه قرار گرفته اند و ما حداکثر ضرر احتمالی این تصمیم را درک کرده ایم
این سوالات ادامه دارد...
ب: کیفیت فرآیند تصمیم گیری استراتژیک/تدوین سند راهبردی
اهداف استراتژیکی که می خواهیم با این تصمیم به آن برسیم شفاف و مورد توافق است.
گزینه های مورد انتخاب به خوبی مشخص شده است (گزینه ها= آلترناتیوها، راهکارها یا راه حل های پاسخ دهی به گزینه ها)
برآوردهای خوش بینانه تا بدبینانه پیامدهای هر کدام از گزینه ها، بیان شده است.
اگر موضوع و مساله استراتژیک به شیوه دیگری بیان می شد، باز هم همین تصمیم را میگرفتیم
یک گزینه طرفداران مهمی دارد بدون آن که نظرات مخالف و جایگزین شنیده شود
منافع، موانع و مخارج گزینه ها واقع بینانه تخمین زده شده اند.
تحلیلی قوی از محیط داخلی و خارجی پشتیبان تصمیم است.
تحلیلی قوی از نیازها، انتظارات و حمایت های ذینفعان پشتیبان تصمیم است.
تعدادی از اعضای جلسات تصمیم نقش کلاه سیاه (دیدن نکات منفی) را ایفا کردند.
زمان کافی برای بحث در مورد تصمیم داده شده است
آیا همه ریسک های مرتبط با این تصمیم مورد توجه قرار گرفته اند و ما حداکثر ضرر احتمالی این تصمیم را درک کرده ایم
این سوالات ادامه دارد...
Forwarded from Fateme
ج: کیفیت محتوای تصمیم استراتژیک/محتوای تدوین سند راهبردی
دقت شده است که بخش بزرگ و رو به رشدی از بازار هدف قرار داده شود نه اینکه بازاری کوچک یا رو به افول.
دقت شده است که بخشی از صنعت انتخاب شود که پتانسیل سودآوری بالایی داشته باشد
به موانع قانونی یا دولتی، سیاسی اندیشیده شده و بعد از آن منافع تصمیم از هزینه ها بیشتر است.
استراتژی ارزش قابل ملاحظه ای را برای ذینفعان و مشتریان ایجاد میکند؟
تصمیم استراتژیک شما باعث ایجاد یا تقویت مزیت رقابتی میشود
تصمیم استراتژیک با ماموریت، اهداف، ارزشها و رفتار سازمانی در یک راستاست
تصمیم استراتژیک با منافع ذینفعان با نفوذ همراستاست
تصمیم استراتژیک در برابر عدم قطعیت های محیطی، شکننده است و انعطافپذیر، قابل تطبیق یا پابرجا نیست.
تصمیم استراتژیک باعث ایجاد گزینه های (آپشنهای) استراتژیک و افزایش آزادی عمل استراتژیک سازمان خواهد شد
افق زمانی تصمیم استراتژیک مشخص شده است (شروع اجرا و زمان مورد انتظار برای حصول نتیجه)
دقت شده است که بخش بزرگ و رو به رشدی از بازار هدف قرار داده شود نه اینکه بازاری کوچک یا رو به افول.
دقت شده است که بخشی از صنعت انتخاب شود که پتانسیل سودآوری بالایی داشته باشد
به موانع قانونی یا دولتی، سیاسی اندیشیده شده و بعد از آن منافع تصمیم از هزینه ها بیشتر است.
استراتژی ارزش قابل ملاحظه ای را برای ذینفعان و مشتریان ایجاد میکند؟
تصمیم استراتژیک شما باعث ایجاد یا تقویت مزیت رقابتی میشود
تصمیم استراتژیک با ماموریت، اهداف، ارزشها و رفتار سازمانی در یک راستاست
تصمیم استراتژیک با منافع ذینفعان با نفوذ همراستاست
تصمیم استراتژیک در برابر عدم قطعیت های محیطی، شکننده است و انعطافپذیر، قابل تطبیق یا پابرجا نیست.
تصمیم استراتژیک باعث ایجاد گزینه های (آپشنهای) استراتژیک و افزایش آزادی عمل استراتژیک سازمان خواهد شد
افق زمانی تصمیم استراتژیک مشخص شده است (شروع اجرا و زمان مورد انتظار برای حصول نتیجه)
👍1
Forwarded from Fateme
د: کیفیت مفاهمه تصمیم گیری
تصمیم استراتژیک به گونه ای نوشته شده است که ذینفعان به سرعت و به راحتی آن را درک میکنند؟
تصمیم استراتژیک حاوی لغات دشوار حداقل و اصطلاحات کمی است و بدون دانش فنی قابل درک است
تصمیم به وضوح و با جزئیات کامل توضیح داده شده و در یک سند به طور شفاف بیان شده است؟
اسناد پشتیبان موجود است به گونه ای که منطق تصمیم گیری توصیف شده و اطلاعات کافی برای فهم و نقد تصمیم موجود است.
تصمیم استراتژیک به گونه ای نوشته شده است که ذینفعان به سرعت و به راحتی آن را درک میکنند؟
تصمیم استراتژیک حاوی لغات دشوار حداقل و اصطلاحات کمی است و بدون دانش فنی قابل درک است
تصمیم به وضوح و با جزئیات کامل توضیح داده شده و در یک سند به طور شفاف بیان شده است؟
اسناد پشتیبان موجود است به گونه ای که منطق تصمیم گیری توصیف شده و اطلاعات کافی برای فهم و نقد تصمیم موجود است.
Forwarded from Fateme
هـ) کیفیت اجرای تصمیم گیری استراتژیک
یک نفر مسئول اجرای تصمیم انتخاب شده است؟
بودجه مناسبی برای اجرای استراتژی تخصیص داده شده است؟
تصمیم استراتژیک به اقدامات کوچک تر شکسته شده است؟
کانال تخصصی استراتژيست.
https://telegram.me/lashkarbolouki
یک نفر مسئول اجرای تصمیم انتخاب شده است؟
بودجه مناسبی برای اجرای استراتژی تخصیص داده شده است؟
تصمیم استراتژیک به اقدامات کوچک تر شکسته شده است؟
کانال تخصصی استراتژيست.
https://telegram.me/lashkarbolouki
داستانی که هر استراتژیستی باید بخواند و به خاطر بسپارد
👈 جرات اصلاح 👉
👇👇👇
فردی چندین سال شاگرد نقاش بزرگی بود و تمامی فنون و هنر نقاشی را آموخت.
استاد به او گفت که دیگر شما استاد شده ای و من چیزی ندارم ک به تو بیاموزم.
شاگرد فکری به سرش رسید، یک نقاشی فوق العاده کشید و آنرا در میدان شهر قرار داد ، مقداری رنگ و قلمی در کنار آن قرار داد و از رهگذران خواهش کرد اگر هرجایی ایرادی می بینند یک علامت × بزنند و غروب که برگشت دید که تمامی تابلو علامت خورده است و بسیار ناراحت و افسرده به استاد خود مراجعه کرد .
استاد به او گفت: آیا میتوانی عین همان نقاشی را برایم بکشی؟ شاگرد نیز چنان کرد و استاد آن نقاشی را در همان میدان شهر قرار داد ولی این بار رنگ و قلم را قرار داد و متنی که در کنار تابلو قرار داد این بود که : ""اگر جایی از نقاشی ایراد دارد با این رنگ و قلم اصلاح بفرمایید""
غروب برگشتند دیدند تابلو دست نخورده ماند. استاد به شاگرد گفت:
"" همه انسانها قدرت انتقاد دارند ولی جرات اصلاح نه "
یادمان باشد تا زمانی که استراتژی نداریم همه از عدم وجود یک استراتژی می نالند و آنگاه که استراتژی ای پیشنهاد می شود همه بر آن می تازند و هر زمان که از آنان. استراتژی جایگزین و بهتر طلب می شود وقت بیشتری می خواهند
کانال تخصصی استراتژيست.
https://telegram.me/lashkarbolouki
👈 جرات اصلاح 👉
👇👇👇
فردی چندین سال شاگرد نقاش بزرگی بود و تمامی فنون و هنر نقاشی را آموخت.
استاد به او گفت که دیگر شما استاد شده ای و من چیزی ندارم ک به تو بیاموزم.
شاگرد فکری به سرش رسید، یک نقاشی فوق العاده کشید و آنرا در میدان شهر قرار داد ، مقداری رنگ و قلمی در کنار آن قرار داد و از رهگذران خواهش کرد اگر هرجایی ایرادی می بینند یک علامت × بزنند و غروب که برگشت دید که تمامی تابلو علامت خورده است و بسیار ناراحت و افسرده به استاد خود مراجعه کرد .
استاد به او گفت: آیا میتوانی عین همان نقاشی را برایم بکشی؟ شاگرد نیز چنان کرد و استاد آن نقاشی را در همان میدان شهر قرار داد ولی این بار رنگ و قلم را قرار داد و متنی که در کنار تابلو قرار داد این بود که : ""اگر جایی از نقاشی ایراد دارد با این رنگ و قلم اصلاح بفرمایید""
غروب برگشتند دیدند تابلو دست نخورده ماند. استاد به شاگرد گفت:
"" همه انسانها قدرت انتقاد دارند ولی جرات اصلاح نه "
یادمان باشد تا زمانی که استراتژی نداریم همه از عدم وجود یک استراتژی می نالند و آنگاه که استراتژی ای پیشنهاد می شود همه بر آن می تازند و هر زمان که از آنان. استراتژی جایگزین و بهتر طلب می شود وقت بیشتری می خواهند
کانال تخصصی استراتژيست.
https://telegram.me/lashkarbolouki
تاثیر داشتن دورنمای روشن و چشم انداز مثبت بر آینده چیست؟
یکی از کارکردهای بی نظیر استراتژیست ها خلق چشم انداز مثبت از آینده است این داستان را بخوانید
چرا فرهنگ ما اینگونه شد؟؟
«..در دهۀ ۱۹۶۰ تعدادی از روان‌شناسان اجتماعی فرانسوی با همكاری یك مؤسسۀ تحقیقاتی بزرگ، در اروپا یك مركز شبانه روزی تأسیس كردند. در این مركز، نوجوانان ۱۲تا ۱۹سال آموزش می‌دیدیند و زندگی می‌كردند. مدّت یك سال همه چیز به صورت عادی جریان داشت و آزمایش‌های مختلف كمی و كیفی بر روی آنان انجام گرفت. در طول این یك سال، هر نوجوان سه وعدۀ غذایی روزانه با احتساب میان وعده‌ها، ۸۰۰گرم غذا می‌خورد. پس از یك سال به تدریج و آگاهانه شایعه كردند به علت وضعیت اقتصادی نابسامان شبانه‌روزی، ممكن است غذا به لحاظ كمی و كیفی جیره‌بندی شود. شش ماه بعد از این شایعه، میزان غذای مصرفی روزانه هر فرد از ۸۰۰گرم به ۱۲۰۰گرم افزایش یافت. هنگامی كه عملاً جیره‌بندی را آغاز كردند، مصرف غذا از 1200 گرم به 1500 گرم رسید و حتی در اواخر این دورۀ چهارساله، نوجوانانی بودند كه در شبانه روز بیش از ۵كیلوگرم غذا می‌خوردند. دلیل افزایش مصرف این بود كه نوجوانان آیندۀ خود را مبهم می‌دیدند.
هنگامی كه مركز شبانه‌روزی در وضع عادی قرار داشت، افراد غذای خود را به یكدیگر تعارف می‌كردند و نسبت به یكدیگر رابطه‌ای مبتنی بر نیكوكاری، شفقت و نوعی از خودگذشتگی داشتند. امّا هنگامی كه شایعۀ كمبود غذا مطرح شد، تعارفات، رعایت ادب و رفتارهای مهربانانه، نسبت به یكدیگر كمتر شد. در واقع به دلیل مبهم بودن آینده، اخلاقی زیستن بر پایۀ عدالت، احسان، رعایت ادب و.. به مرور زمان كمرنگ گشت.
آتیۀ مبهم افراد از نظر مالی، شغلی و.. آستانۀ اخلاقی را كاهش می‌دهد. به طور مثال، در جامعه‌ای كه همۀ افراد با هر تخصصی می‌توانند شغلی داشته باشند، كارشكنی، حسادت، تهمت، سخن‌چینی، چاپلوسی و.. كمتر است.
برگرفته از سخنرانی مصطفی ملكیان
یکی از کارکردهای بی نظیر استراتژیست ها خلق چشم انداز مثبت از آینده است این داستان را بخوانید
چرا فرهنگ ما اینگونه شد؟؟
«..در دهۀ ۱۹۶۰ تعدادی از روان‌شناسان اجتماعی فرانسوی با همكاری یك مؤسسۀ تحقیقاتی بزرگ، در اروپا یك مركز شبانه روزی تأسیس كردند. در این مركز، نوجوانان ۱۲تا ۱۹سال آموزش می‌دیدیند و زندگی می‌كردند. مدّت یك سال همه چیز به صورت عادی جریان داشت و آزمایش‌های مختلف كمی و كیفی بر روی آنان انجام گرفت. در طول این یك سال، هر نوجوان سه وعدۀ غذایی روزانه با احتساب میان وعده‌ها، ۸۰۰گرم غذا می‌خورد. پس از یك سال به تدریج و آگاهانه شایعه كردند به علت وضعیت اقتصادی نابسامان شبانه‌روزی، ممكن است غذا به لحاظ كمی و كیفی جیره‌بندی شود. شش ماه بعد از این شایعه، میزان غذای مصرفی روزانه هر فرد از ۸۰۰گرم به ۱۲۰۰گرم افزایش یافت. هنگامی كه عملاً جیره‌بندی را آغاز كردند، مصرف غذا از 1200 گرم به 1500 گرم رسید و حتی در اواخر این دورۀ چهارساله، نوجوانانی بودند كه در شبانه روز بیش از ۵كیلوگرم غذا می‌خوردند. دلیل افزایش مصرف این بود كه نوجوانان آیندۀ خود را مبهم می‌دیدند.
هنگامی كه مركز شبانه‌روزی در وضع عادی قرار داشت، افراد غذای خود را به یكدیگر تعارف می‌كردند و نسبت به یكدیگر رابطه‌ای مبتنی بر نیكوكاری، شفقت و نوعی از خودگذشتگی داشتند. امّا هنگامی كه شایعۀ كمبود غذا مطرح شد، تعارفات، رعایت ادب و رفتارهای مهربانانه، نسبت به یكدیگر كمتر شد. در واقع به دلیل مبهم بودن آینده، اخلاقی زیستن بر پایۀ عدالت، احسان، رعایت ادب و.. به مرور زمان كمرنگ گشت.
آتیۀ مبهم افراد از نظر مالی، شغلی و.. آستانۀ اخلاقی را كاهش می‌دهد. به طور مثال، در جامعه‌ای كه همۀ افراد با هر تخصصی می‌توانند شغلی داشته باشند، كارشكنی، حسادت، تهمت، سخن‌چینی، چاپلوسی و.. كمتر است.
برگرفته از سخنرانی مصطفی ملكیان
5 اشتباه رایج در استراتژی : 1.تعریف استراتژی به‌عنوان چشم انداز. بیانیه مأموریت و چشم انداز دو عنصر اساسی استراتژی هستند، اما کافی نیستند. این دو به‌تنهایی نمی توانند راهکاری برای اقدام مؤثر (اقدامی منجر به تولید ارزش) و نقشه مسیری مشخص را برای رسیدن به آینده مطلوب ارائه کنند. این دو، انتخاب‌های درستی درباره کسب وکارها به‌دست نمی دهند. در این حالت، تمرکزی بر مزیت رقابتی پایدار و واحدهای سازنده ایجاد ارزش وجود ندارد؛
2.تعریف استراتژی به‌عنوان برنامه. برنامه ها و تاکتیک ها نیز عناصر استراتژی هستند، اما کافی نیستند. برنامه‌ای دقیق و جزئی که مشخص می کند شرکت چه کاری قرار است انجام دهد (و چه زمانی آن کار را انجام دهد) به این معنا نیست که کارهایی که قرار است انجام شود، به مزیت رقابتی شرکت می افزاید؛
3.انکار امکان تدوین استراتژی بلندمدت (حتی میان‌مدت). بعضی از رهبران اعتقاد دارند جهان به‌سرعت در‌حال‌تغییر است و به همین دلیل فکر‌کردن به استراتژی برای آینده ناممکن است؛ آن‌ها بر این باور هستند که به‌جای تدوین استراتژی بلندمدت، شرکت باید به فرصت ها و تهدیدهای جدید به‌محض ظهور پاسخ دهد. استراتژی آنی، به شعار بسیاری از شرکت های فعال در عرصه فناوری و شرکت های تازه تأسیس تبدیل‌شده است؛ شرکت هایی که درواقع با بازاری به‌سرعت پویا و متغیر مواجه هستند. متأسفانه، چنین رویکردی شرکت را در موقعیتی انفعالی قرار می دهد و آن را برای رقبای معتقد به استراتژی به رقیبی شکست پذیر تبدیل می کند. در دوران پرتلاطم، نه تنها استراتژی قابل اعمال است؛ بلکه، می تواند مزیتی رقابتی و منبعی برای ایجاد ارزش باشد. آیا اپل مخالف تفکر استراتژیک است؟ یا گوگل؟ مایکروسافت چه طور؟
4.تعریف استراتژی به‌عنوان بهینه سازی امور. بسیاری از رهبران سعی دارند آنچه را که در حال حاضر در کسب و کارشان انجام می دهند، بهینه سازی کنند. این کار، ممکن است مؤثر باشد و خلق ارزش کند؛ اما استراتژی، این نیست. بهینه سازی فرایندهای فعلی، این احتمال را از بین نمی برد که شرکت با بهبود اقدامات نادرست موجب اتلاف دارایی ها و منابع شرکت شود و این در حالی است که رقبای استراتژی‌محور این مشکل را برطرف می کنند. فرض کنید یکی از شرکت های مسافرت هوایی (ایرلاین) اقدام به بهینه سازی نقشه راه های هوایی اش کند و ایرلاین سوث‌وست[1] مدل کسب و کار نقطه به نقطه جدیدی برای حمل ونقل تهیه کند. بهینه سازی از الزامات بقای کسب و کار است، ولی به هیچ وجه استراتژی نیست!
5.تعریف استراتژی به‌عنوان انجام بهترین اقدام ها. هر صنعت ابزار و اقدامات خاص خود را دارد که در آن صنعت فراگیر می شود. بعضی سازمان ها استراتژی را الگوبرداری (بهینه‌کاوی)[2] در برابر رقابت (الگوبرداری رقابتی) و سپس انجام همان کارها اما به‌صورت مؤثرتر، تعریف می کنند. تشابه، استراتژی نیست؛ بلکه، دستورالعملی برای میانه روی است.
2.تعریف استراتژی به‌عنوان برنامه. برنامه ها و تاکتیک ها نیز عناصر استراتژی هستند، اما کافی نیستند. برنامه‌ای دقیق و جزئی که مشخص می کند شرکت چه کاری قرار است انجام دهد (و چه زمانی آن کار را انجام دهد) به این معنا نیست که کارهایی که قرار است انجام شود، به مزیت رقابتی شرکت می افزاید؛
3.انکار امکان تدوین استراتژی بلندمدت (حتی میان‌مدت). بعضی از رهبران اعتقاد دارند جهان به‌سرعت در‌حال‌تغییر است و به همین دلیل فکر‌کردن به استراتژی برای آینده ناممکن است؛ آن‌ها بر این باور هستند که به‌جای تدوین استراتژی بلندمدت، شرکت باید به فرصت ها و تهدیدهای جدید به‌محض ظهور پاسخ دهد. استراتژی آنی، به شعار بسیاری از شرکت های فعال در عرصه فناوری و شرکت های تازه تأسیس تبدیل‌شده است؛ شرکت هایی که درواقع با بازاری به‌سرعت پویا و متغیر مواجه هستند. متأسفانه، چنین رویکردی شرکت را در موقعیتی انفعالی قرار می دهد و آن را برای رقبای معتقد به استراتژی به رقیبی شکست پذیر تبدیل می کند. در دوران پرتلاطم، نه تنها استراتژی قابل اعمال است؛ بلکه، می تواند مزیتی رقابتی و منبعی برای ایجاد ارزش باشد. آیا اپل مخالف تفکر استراتژیک است؟ یا گوگل؟ مایکروسافت چه طور؟
4.تعریف استراتژی به‌عنوان بهینه سازی امور. بسیاری از رهبران سعی دارند آنچه را که در حال حاضر در کسب و کارشان انجام می دهند، بهینه سازی کنند. این کار، ممکن است مؤثر باشد و خلق ارزش کند؛ اما استراتژی، این نیست. بهینه سازی فرایندهای فعلی، این احتمال را از بین نمی برد که شرکت با بهبود اقدامات نادرست موجب اتلاف دارایی ها و منابع شرکت شود و این در حالی است که رقبای استراتژی‌محور این مشکل را برطرف می کنند. فرض کنید یکی از شرکت های مسافرت هوایی (ایرلاین) اقدام به بهینه سازی نقشه راه های هوایی اش کند و ایرلاین سوث‌وست[1] مدل کسب و کار نقطه به نقطه جدیدی برای حمل ونقل تهیه کند. بهینه سازی از الزامات بقای کسب و کار است، ولی به هیچ وجه استراتژی نیست!
5.تعریف استراتژی به‌عنوان انجام بهترین اقدام ها. هر صنعت ابزار و اقدامات خاص خود را دارد که در آن صنعت فراگیر می شود. بعضی سازمان ها استراتژی را الگوبرداری (بهینه‌کاوی)[2] در برابر رقابت (الگوبرداری رقابتی) و سپس انجام همان کارها اما به‌صورت مؤثرتر، تعریف می کنند. تشابه، استراتژی نیست؛ بلکه، دستورالعملی برای میانه روی است.
بخش هایی از کتاب فرامین و فنون تفکر استراتژيک- انتشارات نص
تفکر کلیدیست از کلیدهای دانایی و سوال کلید تفکر است. بنابراین نشانه متفکر زیاد پرسیدن نیست، خوب پرسیدن است. لذا باید به سوالاتی بپردازیم که برای عبور کردن کلیدی است. چون ناشناخته¬ها نامحدودند، سوالات فراوانند. بنابراین انتخاب اینکه اکنون ذهن خود را با کدام پرسش درگیر کنم، انتخاب مهمی است. تفکر استراتژيک کمک می کند که سوالات کلیدی و بنیان شکن از خود و دیگران بپرسیم.
کانال استراتژیست، به تصمیمات و تغییرات استراتژيک در سطوح مختلف از ملی تا سازمانی و فردی می پردازد.
https://telegram.me/lashkarbolouki
تفکر کلیدیست از کلیدهای دانایی و سوال کلید تفکر است. بنابراین نشانه متفکر زیاد پرسیدن نیست، خوب پرسیدن است. لذا باید به سوالاتی بپردازیم که برای عبور کردن کلیدی است. چون ناشناخته¬ها نامحدودند، سوالات فراوانند. بنابراین انتخاب اینکه اکنون ذهن خود را با کدام پرسش درگیر کنم، انتخاب مهمی است. تفکر استراتژيک کمک می کند که سوالات کلیدی و بنیان شکن از خود و دیگران بپرسیم.
کانال استراتژیست، به تصمیمات و تغییرات استراتژيک در سطوح مختلف از ملی تا سازمانی و فردی می پردازد.
https://telegram.me/lashkarbolouki
ادامه بخش هایی از کتاب فرامین و فنون تفکر استراتژيک- انتشارات نص
دستاورد تفکر استراتژيک ایده¬های استراتژيک است. ایده های استراتژيک از جنس پاسخ هستند. و پاسخهای هوشمندانه، خلاق و متفاوت برای کسانی است که از خود سوالات هوشمندانه، خلاق و متفاوت می¬پرسند. ما با مهارت¬های تفکر می-خواهیم ذهن خود را عامدانه و آگاهانه به سمت و سوی خاصی سوق دهیم و یا به عبارت ساده¬تر کنترل کنیم. و کلید کنترل فکر و سوق دادن ذهن به سوی تفکر استراتژيک، پرسیدن سوالات استراتژيک است.
کانال استراتژیست https://telegram.me/lashkarbolouki
دستاورد تفکر استراتژيک ایده¬های استراتژيک است. ایده های استراتژيک از جنس پاسخ هستند. و پاسخهای هوشمندانه، خلاق و متفاوت برای کسانی است که از خود سوالات هوشمندانه، خلاق و متفاوت می¬پرسند. ما با مهارت¬های تفکر می-خواهیم ذهن خود را عامدانه و آگاهانه به سمت و سوی خاصی سوق دهیم و یا به عبارت ساده¬تر کنترل کنیم. و کلید کنترل فکر و سوق دادن ذهن به سوی تفکر استراتژيک، پرسیدن سوالات استراتژيک است.
کانال استراتژیست https://telegram.me/lashkarbolouki
همانگونه که کنترل یک جلسه با کسانی که سوال می¬پرسند، کنترل فکر هم توسط سوالات صورت می¬گیرد. اگر می خواهید فکر خود را کنترل کنید، سوالاتی که از خود می¬پرسید را کنترل کنید.
کتاب فرامین و فنون تفکر استراتژيک
کتاب فرامین و فنون تفکر استراتژيک
ده باور اشتباه و خطرناک در مدیریت استراتژيک- شماره یک
1. مدیریت استراتژيک یعنی به‌کارگیری ابزارهای مدیریت استراتژيک
یادم هست یک بار پروژه‌ای را برای یکی از صد شرکت برتر ایران انجام دادیم. ناظر پروژه یکی از کتاب‌های مدیریت استراتژيک را باز کرد و بدون اینکه روی محتوای نتایج ما نظر بدهد گفت: این چه پروژه برنامه‌ریزی استراتژيکی است که از ابزارهای اشاره شده در این کتاب (کتاب رفرنس استراتژی) استفاده نکرده است. یک باور غلط این است که فکر کنیم مدیریت استراتژيک یعنی استفاده از ابزارهای متعارف مطرح شده در کتاب‌ها و کلاس‌ها مانند ابزار SWOT یا تحلیل زنجیره ارزش پورتر. تاثیر این باور غلط این میشود که هزاران پروژه برنامه‌ریزی استراتژيک در کشور ما اجرا شده است. آن هم با تقید به ابزارهای متعارف برنامه‌ریزی استراتژيک ولی بدون نتایج معنادار استراتژيک و بدون خلق تصمیمات استراتژيک معنادار برای مدیران ارشد.
ایده درست: فراموش نکنیم که هدف مدیریت استراتژيک تاثیر اساسی بر نتایج کلیدی عملکرد سازمان‌ها است. ابزارها هیچ اصالتی ندارند. شما باید بتوانید تصمیمات استراتژيک اخذ کنید و آن را به اقدامات و سپس نتایج استراتژيک تبدیل کنید، فقط همین! بقیه هیچ اصالتی ندارند. طبق اصل همپایانی، از روش‌های متعدد میشود به یک نقطه رسید.
1. مدیریت استراتژيک یعنی به‌کارگیری ابزارهای مدیریت استراتژيک
یادم هست یک بار پروژه‌ای را برای یکی از صد شرکت برتر ایران انجام دادیم. ناظر پروژه یکی از کتاب‌های مدیریت استراتژيک را باز کرد و بدون اینکه روی محتوای نتایج ما نظر بدهد گفت: این چه پروژه برنامه‌ریزی استراتژيکی است که از ابزارهای اشاره شده در این کتاب (کتاب رفرنس استراتژی) استفاده نکرده است. یک باور غلط این است که فکر کنیم مدیریت استراتژيک یعنی استفاده از ابزارهای متعارف مطرح شده در کتاب‌ها و کلاس‌ها مانند ابزار SWOT یا تحلیل زنجیره ارزش پورتر. تاثیر این باور غلط این میشود که هزاران پروژه برنامه‌ریزی استراتژيک در کشور ما اجرا شده است. آن هم با تقید به ابزارهای متعارف برنامه‌ریزی استراتژيک ولی بدون نتایج معنادار استراتژيک و بدون خلق تصمیمات استراتژيک معنادار برای مدیران ارشد.
ایده درست: فراموش نکنیم که هدف مدیریت استراتژيک تاثیر اساسی بر نتایج کلیدی عملکرد سازمان‌ها است. ابزارها هیچ اصالتی ندارند. شما باید بتوانید تصمیمات استراتژيک اخذ کنید و آن را به اقدامات و سپس نتایج استراتژيک تبدیل کنید، فقط همین! بقیه هیچ اصالتی ندارند. طبق اصل همپایانی، از روش‌های متعدد میشود به یک نقطه رسید.