2022年08月17日
1. 成都温江一小区“天降”四把菜刀，警方介入调查
2. 大连200多人被困滩涂后获救，当地正对涉事企业深入调查
3. 快手推V-star虚拟人内容扶持及孵化计划
4. 法国一宠物狗感染猴痘，疑似“人传狗”
5. 核电站泄漏含放射性物质水，日公司：系合作方操作失误所致
6. 印军在克什米尔锡亚琴冰川上发现38年前失踪的印度士兵尸体
（欢迎到评论区理性发言，友好讨论）
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https://www.okjike.com/medium/62fbb74d740a454291b46eb5 #一觉醒来世界发生了什么
1. 成都温江一小区“天降”四把菜刀，警方介入调查
2. 大连200多人被困滩涂后获救，当地正对涉事企业深入调查
3. 快手推V-star虚拟人内容扶持及孵化计划
4. 法国一宠物狗感染猴痘，疑似“人传狗”
5. 核电站泄漏含放射性物质水，日公司：系合作方操作失误所致
6. 印军在克什米尔锡亚琴冰川上发现38年前失踪的印度士兵尸体
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20220816 一觉醒来
与更多同好分享你的见闻与感受，每一个独到的声音，都值得被更多人倾听。在即刻，你可以发表动态，在圈子中分享观点与见闻，并更深度地参与内容分享。即刻是 Apple Watch 上最有用的应用之一。
今天和一位好未来工作多年的朋友聊天，发现：张邦鑫和张一鸣，在一个工作方法上很像——“关注细节，而不过分干预细节”。
这也是他认识的很多成功企业家的共同特点。
什么意思呢？
他说：好未来的创始人张邦鑫，看问题时看得很细。
他本来就是很厉害的老师，当开始关注产品时，也慢慢成为了很有感觉的产品经理。
有一次，当张邦鑫体验自家产品到某一个按钮时。
他和产品经理讨论了半天这个按钮的点击应该有怎样的交互反馈。
他会以这么细致的颗粒度，关注很多产品细节、关注教案、关注来自用户的反馈，也关注数据。
但是，他看到了，哪怕觉得有问题，他也不会轻易让自己直接拍一个方案下去。
因为方案权始终属于团队。
如果他发现某个地方有问题，他会先问问团队是“怎么考虑的？”
如果团队的回答还有问题，他会提出问题、让团队定一个时间再找他回答。
直到团队解答完他的疑惑，能够自圆其说。
碰巧，在一个月前，我与字节的一位朋友聊天时，也问到了张一鸣怎么开周会。
他说张一鸣在周会上也看得很细。
会揪住有疑惑的数据一路追问！
我问他：正常周会上数据都会很多，那么多数据，他作为大老板，他都看进去了吗？
那位朋友说：是的，他肯定看进去了、而且关键数据都记住了，不然问不出那么多、那么细的问题。
那他看到问题，会直接拍一个方案下来吗？
不会，他会告诉团队自己看到的问题，让团队做完方案，再找他过。
哪怕他想讨论方案，方案的最终决策权也是属于团队的。
他作为老板提出来的也只是一个建议。
我认识的与王兴开过会的人，也是如此。
王兴也会花很多时间，讨论一个看起来特别细节的问题，并且乐此不疲。
他也同样不会轻易替团队下判断，让方案权属于团队。
我相信，关注细节、而不过分干预细节，会是越来越多成功企业家的共同特点！
背后的道理是什么呢？
1、企业家要决策和评价，需要信息。
不管你做战略、还是评价一个人，你都需要信息。
但是，你怎么保证你获取的信息是准确的？反映了真实的情况呢？
要知道数据会说谎——
昨天的日活只有1万，可能用户个个都很满意，今天的日活到了2万，表面看起来增长了，但是可能每个用户都很失望、一边用你的产品一边在骂娘。
将现实中一个个用户抽象为数据的过程，损失了巨大的信息量。
其中很多信息可能是关键信息。
何况，你身边的每个人，都有动力为了各自的利益让数据蒙蔽你的判断！
那没办法。
你只能自己去接触用户，一手信息不可替代。
你只能去看更多数据、掌握更多信息、不断问团队的理解和思考（他们的理解和思考也是把很多信息带回来的方式）。
然后，建立自己理解业务的模型：
我们到底服务于哪些用户？他们是什么样的人？他们每个人因何而来？会为什么走？在哪一瞬间他是喜悦的？等等等等。
而后要拿自己建立的业务模型去套每一个新的信息。
看这些新的信息与自己理解中会发生的现象是否一致？
如果不一致，到底是团队没做好？还是自己的理解出了问题？
所以成功的企业家们才会表现为对所有细节的刨根问底。
这个业务模型，就是所谓的“认知”。
他在拿认知去一遍遍套回现实世界。
不断找到现实与认知的偏差。
于是——
越来越大的信息量，成为了他形成认知的基础。
新的信息，不管细节不细节，则是他检验认知的实验场。
最终，远远领先于行业的认知，保证了决策质量。
2、但是，企业家了解信息时，哪怕看到了问题，也不能替团队代劳。
一个方案，你想做A、团队想做B。
结果你拍了，说“就做A”！
从那一瞬间开始，团队的心态就变了，“反正是老板拍的方案，那我就做吧，但是别让我对结果负责！”
最后A方案效果不好，也许明明是团队执行的问题。
但是因为方案团队不认可嘛，团队就会说——“我早知道老板拍的不靠谱，早听我的做B方案就没事了！”
拍方案，快。
但是违背了对团队的授权，剥夺了团队的责任。
也让团队失去了发挥和成长的空间。
从此，老板的视野和能力，就成为了团队的天花板。
所以，成功的企业家，在管理时都会关注细节、而不干预细节。
但是，我们更常见到的企业家和管理者们常常做不到——
很多管理者不关注细节，坐在办公室里等汇报。
这样看起来他的管理成本最低。
但是他会渐渐被蒙蔽，失去准确决策和评价的基础。
当老板“好骗”的时候，为啥不骗呢？骗老板比做好业务容易多了。
很多管理者，看到了细节，忍不住直接拍方案。
还是因为，这样看起来他的管理成本最低！
更别说看到问题、不自己动手，本来就需要忍耐、本来就反人性。
如果你决定不拍方案，可你职责所在，又必须承担团队的一切后果。
你只能花更多的时间，听团队的解释、与团队讨论。
直到团队找到能说服你的方案。
忍住不拍，不只反人性，管理者要为管理付出的成本也更高昂。
正确的管理动作，从来都是短期成本最高的。
也从来都是反人性的。
但是，唯有如此，你的团队才会和企业共同成长。 #科技圈大小事
这也是他认识的很多成功企业家的共同特点。
什么意思呢？
他说：好未来的创始人张邦鑫，看问题时看得很细。
他本来就是很厉害的老师，当开始关注产品时，也慢慢成为了很有感觉的产品经理。
有一次，当张邦鑫体验自家产品到某一个按钮时。
他和产品经理讨论了半天这个按钮的点击应该有怎样的交互反馈。
他会以这么细致的颗粒度，关注很多产品细节、关注教案、关注来自用户的反馈，也关注数据。
但是，他看到了，哪怕觉得有问题，他也不会轻易让自己直接拍一个方案下去。
因为方案权始终属于团队。
如果他发现某个地方有问题，他会先问问团队是“怎么考虑的？”
如果团队的回答还有问题，他会提出问题、让团队定一个时间再找他回答。
直到团队解答完他的疑惑，能够自圆其说。
碰巧，在一个月前，我与字节的一位朋友聊天时，也问到了张一鸣怎么开周会。
他说张一鸣在周会上也看得很细。
会揪住有疑惑的数据一路追问！
我问他：正常周会上数据都会很多，那么多数据，他作为大老板，他都看进去了吗？
那位朋友说：是的，他肯定看进去了、而且关键数据都记住了，不然问不出那么多、那么细的问题。
那他看到问题，会直接拍一个方案下来吗？
不会，他会告诉团队自己看到的问题，让团队做完方案，再找他过。
哪怕他想讨论方案，方案的最终决策权也是属于团队的。
他作为老板提出来的也只是一个建议。
我认识的与王兴开过会的人，也是如此。
王兴也会花很多时间，讨论一个看起来特别细节的问题，并且乐此不疲。
他也同样不会轻易替团队下判断，让方案权属于团队。
我相信，关注细节、而不过分干预细节，会是越来越多成功企业家的共同特点！
背后的道理是什么呢？
1、企业家要决策和评价，需要信息。
不管你做战略、还是评价一个人，你都需要信息。
但是，你怎么保证你获取的信息是准确的？反映了真实的情况呢？
要知道数据会说谎——
昨天的日活只有1万，可能用户个个都很满意，今天的日活到了2万，表面看起来增长了，但是可能每个用户都很失望、一边用你的产品一边在骂娘。
将现实中一个个用户抽象为数据的过程，损失了巨大的信息量。
其中很多信息可能是关键信息。
何况，你身边的每个人，都有动力为了各自的利益让数据蒙蔽你的判断！
那没办法。
你只能自己去接触用户，一手信息不可替代。
你只能去看更多数据、掌握更多信息、不断问团队的理解和思考（他们的理解和思考也是把很多信息带回来的方式）。
然后，建立自己理解业务的模型：
我们到底服务于哪些用户？他们是什么样的人？他们每个人因何而来？会为什么走？在哪一瞬间他是喜悦的？等等等等。
而后要拿自己建立的业务模型去套每一个新的信息。
看这些新的信息与自己理解中会发生的现象是否一致？
如果不一致，到底是团队没做好？还是自己的理解出了问题？
所以成功的企业家们才会表现为对所有细节的刨根问底。
这个业务模型，就是所谓的“认知”。
他在拿认知去一遍遍套回现实世界。
不断找到现实与认知的偏差。
于是——
越来越大的信息量，成为了他形成认知的基础。
新的信息，不管细节不细节，则是他检验认知的实验场。
最终，远远领先于行业的认知，保证了决策质量。
2、但是，企业家了解信息时，哪怕看到了问题，也不能替团队代劳。
一个方案，你想做A、团队想做B。
结果你拍了，说“就做A”！
从那一瞬间开始，团队的心态就变了，“反正是老板拍的方案，那我就做吧，但是别让我对结果负责！”
最后A方案效果不好，也许明明是团队执行的问题。
但是因为方案团队不认可嘛，团队就会说——“我早知道老板拍的不靠谱，早听我的做B方案就没事了！”
拍方案，快。
但是违背了对团队的授权，剥夺了团队的责任。
也让团队失去了发挥和成长的空间。
从此，老板的视野和能力，就成为了团队的天花板。
所以，成功的企业家，在管理时都会关注细节、而不干预细节。
但是，我们更常见到的企业家和管理者们常常做不到——
很多管理者不关注细节，坐在办公室里等汇报。
这样看起来他的管理成本最低。
但是他会渐渐被蒙蔽，失去准确决策和评价的基础。
当老板“好骗”的时候，为啥不骗呢？骗老板比做好业务容易多了。
很多管理者，看到了细节，忍不住直接拍方案。
还是因为，这样看起来他的管理成本最低！
更别说看到问题、不自己动手，本来就需要忍耐、本来就反人性。
如果你决定不拍方案，可你职责所在，又必须承担团队的一切后果。
你只能花更多的时间，听团队的解释、与团队讨论。
直到团队找到能说服你的方案。
忍住不拍，不只反人性，管理者要为管理付出的成本也更高昂。
正确的管理动作，从来都是短期成本最高的。
也从来都是反人性的。
但是，唯有如此，你的团队才会和企业共同成长。 #科技圈大小事
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2022年08月18日
1. 高温天多校军训取消或延期，媒体：以人为本是教育应有之义
2. 男子因代孕所生孩子患病起诉要求退钱，法院：有过错，不支持
3. 上海将发放10亿元电子消费券
4. 爱沙尼亚宣布拆除苏联时期纪念碑，并禁止俄公民入境
5. 英欲将非法移民送至卢旺达引争议：政府顾问批卢人权记录堪忧
6. 以色列和土耳其全面恢复外交关系，并将互派大使
7. NASA宣布开发下一代航天计算 (HPSC) 芯片，性能提升 100 倍
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20220817 一觉醒来
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2022年08月19日
1. 国家医保局：引导种植牙牙冠形成合理价格
2. 青海西宁大通县山洪灾害已造成17人死亡、17人失联
3. 女子产后体内遗留两块纱布，连云港卫健委：已对涉事医院及相关人员行政立案
4. 特斯拉中国制造Model 3即将全系换装宁德时代M3P电池
5. 考拉海购团队收缩至不足20人，产品、技术不再升级
6. 英国通胀率超10%创40年新高，分析称若不采取措施或超15%
7. 印度首都卖酒禁令的政策转变折射激烈党争
8. 微软将为 Excel 增加新功能 方便团队工作
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1. 国家医保局：引导种植牙牙冠形成合理价格
2. 青海西宁大通县山洪灾害已造成17人死亡、17人失联
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5. 考拉海购团队收缩至不足20人，产品、技术不再升级
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7. 印度首都卖酒禁令的政策转变折射激烈党争
8. 微软将为 Excel 增加新功能 方便团队工作
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2022年08月20日
1. 饿了么和抖音达成合作，共同探索“即看即点即达”新服务模式
2. 网民建议中华田园犬移出禁养目录，长沙公安局：高度重视，将研究
3. 我国建成全球规模最大光纤和移动宽带网络
4. 韩国财政部绿皮书：物价和外因或制约经济增长
5. 非洲屋脊乞力马扎罗山有望于今年年底全面通网
6. 加密货币借贷平台Hodlnaut在新加坡面临诉讼，宣布裁员80%
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20220819 一觉醒来
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2022年08月21日
1. 两少女出租屋内煤气中毒死亡，法院判房东、燃气公司赔70万
2. 高温红警继续发布，今日全国高温榜前十门槛升至43.7℃
3. 医保部门：全国统一的生育保险制度出台前，严禁各地自行调整
4. 多瑙河因干旱水位走低，数十艘纳粹德国沉没军舰露出水面
5. 日本国税厅发起“酒万岁”竞赛以促进经济，引发国民质疑
6. SpaceX再发射53颗“星链”卫星
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1. 两少女出租屋内煤气中毒死亡，法院判房东、燃气公司赔70万
2. 高温红警继续发布，今日全国高温榜前十门槛升至43.7℃
3. 医保部门：全国统一的生育保险制度出台前，严禁各地自行调整
4. 多瑙河因干旱水位走低，数十艘纳粹德国沉没军舰露出水面
5. 日本国税厅发起“酒万岁”竞赛以促进经济，引发国民质疑
6. SpaceX再发射53颗“星链”卫星
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20220820 一觉醒来
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老妈说，抖音聊天比微信好用，可以看到那个人在不在线。现在开始用抖音聊天了，张小龙听到要颤抖了😂
聊聊近期的一些观察，老妈与亲戚朋友们的抖音使用场景：
1.看熟人发的视频，她的抖音推荐的大都是同村人的视频，将村子在线化了;
2.与朋友的视频合拍侃大山，像极了以前面对面聊天的样子;
3.谁家东西丢了会发个视频喊一嗓子，让拿的人送过来;
4.连麦一起实时聊天;
5.发语音聊天，喜欢在线状态功能;
6.儿女不孝顺了，会发个视频让乡亲们评评理;
7.跟热门拍视频，社牛老妈原话“以前没有舞台，现在有了为啥不上台表演一下”。
为了照顾不用抖音的朋友，老妈当然也开通了视频号，真是短视频资深用户啊👍 #大产品小细节
聊聊近期的一些观察，老妈与亲戚朋友们的抖音使用场景：
1.看熟人发的视频，她的抖音推荐的大都是同村人的视频，将村子在线化了;
2.与朋友的视频合拍侃大山，像极了以前面对面聊天的样子;
3.谁家东西丢了会发个视频喊一嗓子，让拿的人送过来;
4.连麦一起实时聊天;
5.发语音聊天，喜欢在线状态功能;
6.儿女不孝顺了，会发个视频让乡亲们评评理;
7.跟热门拍视频，社牛老妈原话“以前没有舞台，现在有了为啥不上台表演一下”。
为了照顾不用抖音的朋友，老妈当然也开通了视频号，真是短视频资深用户啊👍 #大产品小细节
👍31😢4
2022年08月22日
1. 中国气象局：26日起高温逐步缓解
2. 北京银行：再次提醒北京个人医保账户的钱不急取
3. 国网重庆市区供电公司：工业和居民用电将全停的信息不实
4. 伦敦市长发出警告：今冬英国民生将面临巨大挑战
5. 附近集会示威出现模拟武器，韩国前总统文在寅私邸将加强安保
6. 俄防长：俄军三度对乌使用“匕首”高超音速导弹
（欢迎到评论区理性发言，友好讨论）
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2. 北京银行：再次提醒北京个人医保账户的钱不急取
3. 国网重庆市区供电公司：工业和居民用电将全停的信息不实
4. 伦敦市长发出警告：今冬英国民生将面临巨大挑战
5. 附近集会示威出现模拟武器，韩国前总统文在寅私邸将加强安保
6. 俄防长：俄军三度对乌使用“匕首”高超音速导弹
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20220821 一觉醒来
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上周在直播间聊了一个话题：为什么Uber会在竞争中落后于滴滴？为什么最后，落后的Uber却实现了比滴滴更高的收益？
在Uber卖给滴滴时，基本上全国所有城市，滴滴的市场占有率都远超Uber。
但是，收购后，Uber反而成为了滴滴最大的股东。
实际上，如果说起网约车，Uber在中国做得比滴滴早，预算也不输给滴滴。
然而，
滴滴在正式进军网约车，开始向Uber发起进攻时，提出了一个目标：花和Uber同样的预算，实现Uber的3倍规模。
后来结果也如滴滴所说。
除了全国少数城市，滴滴的规模只做到了Uber的2倍多。
在大多数城市，滴滴都超额完成了目标。
为什么会这样呢？
并不是因为团队：Uber的团队，素质、敬业上，都不输给滴滴。大家都觉得Uber是自己的事业。
一个核心的原因是，Uber中国只有运营、销售的职能。
哪怕到卖给滴滴时，Uber也没有一个中国区的总经理。
运营、销售负责人和总经理比，缺少了产品和研发的权限。
带来的问题，就比如——
Uber刚来中国时，还在给司机发邮件营销。
咱们国家几个司机会收邮件呀。
还得提需求，跟远在美国的研发说，“为什么要做短信”、“为什么要做微信触达”……
中国没有研发权限，就需要让美国的产研们理解才能执行。
于是美国人们就在问：“啥是WeChat？为啥不用FaceBook？”
最早，给司机的客户端，只有iOS版、都没有Android版。
要想做Android版，又是一通说服。
说服美国理解了，还要等排期。
这样的状态，从Uber中国成立，持续到Uber中国被卖给滴滴。
在不与滴滴打仗时，这个状态也还能跑。
毕竟它是先行者，有先发优势。
但是，一旦开始打仗，这个状态就大大拖慢了竞争效率——
比如补贴，靠系统可以做到针对每个人差异化的补贴。
你的系统支持慢了，就只能人工做。
效果也差、还要花费多得多的运营精力。
比如调度，每个城市、在不同时间都有不同的供需特点。
算法、策略上需要个性化。
你没有系统支持，你补贴来的用户叫不到车，就还会离开。
要花更多预算，才能把用户再拉回来。
一点点效率之差，拼出了巨大的差距。
于是，在市场占有率上，滴滴快速取得了领先。
但是，当出售给滴滴时，竞争中的劣势，反而变成了出售时的优势。
整个Uber中国的团队只有不到1000人。
又不涉及系统拆分、代码交割。
卖得容易，交割得简单。
就好像——Uber的中国业务，从创立之初，就想好了如何出售。
在直播间里，曾经来自Uber的几位嘉宾，也说出了他们的感受：
打江山易，守江山难。
长期经营一个业务，意味着更大的经营成本和承担更长时间的风险。
如果能卖出一个好价格，对于挣钱来说，反而轻松。
所以，Uber在全球各地的业务，都呈现了同样的思路——
先打一打看，要是对手弱，打成了第一名，可以赚估值。
要是对手强，打一打，可以卖掉，直接拿到现金。
而产研都在美国，其他地区只组建最小的团队，是最有利于出售的形态。
最后，在中国区，Uber以30亿美金的投入，卖出了70亿美金的价格。
Uber在市场占有率上落后于滴滴，却在出售后，成为了滴滴最大的股东。
回报率不可谓不高。
可以说，影响Uber与滴滴竞争最终结局的，是他们双方一开始的目标就不同。
滴滴追求的是业务取胜。
而Uber追求的是无论胜负，都取得最大的资本回报。
同样的现象，也出现了携程与去哪儿的竞争中。
去哪儿被百度卖给了携程，结果，百度因此成为了携程最大的股东。
很多创业者并不理解资本，也不体谅资本。
才会有创业者说“希望资本支持创业者的梦想”。
但是，
资本没有梦想。
资本只是单纯的追求回报。
所以，创业者眼中，看到的是规模、胜负。
但是资本看到的，是谁能给我最稳定、最快退出的最大回报。
而创业者要构建的，是自身与资本的共赢关系。
也只有能让资本不断赚到钱的人，才能一次又一次得到资本持续的支持。
无论业务本身的胜败。 #科技圈大小事
在Uber卖给滴滴时，基本上全国所有城市，滴滴的市场占有率都远超Uber。
但是，收购后，Uber反而成为了滴滴最大的股东。
实际上，如果说起网约车，Uber在中国做得比滴滴早，预算也不输给滴滴。
然而，
滴滴在正式进军网约车，开始向Uber发起进攻时，提出了一个目标：花和Uber同样的预算，实现Uber的3倍规模。
后来结果也如滴滴所说。
除了全国少数城市，滴滴的规模只做到了Uber的2倍多。
在大多数城市，滴滴都超额完成了目标。
为什么会这样呢？
并不是因为团队：Uber的团队，素质、敬业上，都不输给滴滴。大家都觉得Uber是自己的事业。
一个核心的原因是，Uber中国只有运营、销售的职能。
哪怕到卖给滴滴时，Uber也没有一个中国区的总经理。
运营、销售负责人和总经理比，缺少了产品和研发的权限。
带来的问题，就比如——
Uber刚来中国时，还在给司机发邮件营销。
咱们国家几个司机会收邮件呀。
还得提需求，跟远在美国的研发说，“为什么要做短信”、“为什么要做微信触达”……
中国没有研发权限，就需要让美国的产研们理解才能执行。
于是美国人们就在问：“啥是WeChat？为啥不用FaceBook？”
最早，给司机的客户端，只有iOS版、都没有Android版。
要想做Android版，又是一通说服。
说服美国理解了，还要等排期。
这样的状态，从Uber中国成立，持续到Uber中国被卖给滴滴。
在不与滴滴打仗时，这个状态也还能跑。
毕竟它是先行者，有先发优势。
但是，一旦开始打仗，这个状态就大大拖慢了竞争效率——
比如补贴，靠系统可以做到针对每个人差异化的补贴。
你的系统支持慢了，就只能人工做。
效果也差、还要花费多得多的运营精力。
比如调度，每个城市、在不同时间都有不同的供需特点。
算法、策略上需要个性化。
你没有系统支持，你补贴来的用户叫不到车，就还会离开。
要花更多预算，才能把用户再拉回来。
一点点效率之差，拼出了巨大的差距。
于是，在市场占有率上，滴滴快速取得了领先。
但是，当出售给滴滴时，竞争中的劣势，反而变成了出售时的优势。
整个Uber中国的团队只有不到1000人。
又不涉及系统拆分、代码交割。
卖得容易，交割得简单。
就好像——Uber的中国业务，从创立之初，就想好了如何出售。
在直播间里，曾经来自Uber的几位嘉宾，也说出了他们的感受：
打江山易，守江山难。
长期经营一个业务，意味着更大的经营成本和承担更长时间的风险。
如果能卖出一个好价格，对于挣钱来说，反而轻松。
所以，Uber在全球各地的业务，都呈现了同样的思路——
先打一打看，要是对手弱，打成了第一名，可以赚估值。
要是对手强，打一打，可以卖掉，直接拿到现金。
而产研都在美国，其他地区只组建最小的团队，是最有利于出售的形态。
最后，在中国区，Uber以30亿美金的投入，卖出了70亿美金的价格。
Uber在市场占有率上落后于滴滴，却在出售后，成为了滴滴最大的股东。
回报率不可谓不高。
可以说，影响Uber与滴滴竞争最终结局的，是他们双方一开始的目标就不同。
滴滴追求的是业务取胜。
而Uber追求的是无论胜负，都取得最大的资本回报。
同样的现象，也出现了携程与去哪儿的竞争中。
去哪儿被百度卖给了携程，结果，百度因此成为了携程最大的股东。
很多创业者并不理解资本，也不体谅资本。
才会有创业者说“希望资本支持创业者的梦想”。
但是，
资本没有梦想。
资本只是单纯的追求回报。
所以，创业者眼中，看到的是规模、胜负。
但是资本看到的，是谁能给我最稳定、最快退出的最大回报。
而创业者要构建的，是自身与资本的共赢关系。
也只有能让资本不断赚到钱的人，才能一次又一次得到资本持续的支持。
无论业务本身的胜败。 #科技圈大小事
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