◾وقتی چیزی جواب نمی‌دهد

◾ست‌گادین ۱۲ اردیبهشت ۱۴۰۰



سکه‌ی امکان(possiblity)، روی دیگری هم دارد.

ما برای ارائه‌ی بهترین تلاش‌مان، نیازمند امکان و فرصت هستیم؛ برای رسیدن به این باور که ممکن است این کار جواب دهد؛ برای درک این قضیه که اگر ما بهترین تلاش‌مان را انجام دهیم و تمام وجودمان را برای پروژه بگذاریم، شانسِ رسیدن به موفقیت را خواهیم داشت. انسان به امید زنده است.

شاید چیزی بفروشیم. جایی استخدام شویم. چیز فوق‌العاده‌ای خلق کنیم. ذهنیت کسی را تغییر دهیم. یک راه درمان یا حل مسئله اختراع کنیم. نت‌هایی را به زیبایی بنوازیم. برای دیگران، فرصت برابر ایجاد کنیم. شگفتیِ معجزه‌آسایی بیافرینیم و...

شاید هم نتوانیم هیچ یک از این کارها را انجام دهیم. آن وقت چه؟

اولین فرصت برای یادگیری از آنچه رخ داده است، مهیاست. تا یاد بگیریم که فرصت وجود داشت ولی ما اشتباهی حدس زده بودیم، یا سرنخ‌های فرصت را نمی‌دیدیم یا نیاز به مهارت جدیدی داشتیم. شاید می‌بایست راهی برای بهره‌برداری از شک و تردید بیابیم یا به سادگی، نیازمند تمرین و تجربه‌ی بیشتر هستیم.

ولی ضمن عذرخواهی از Gödel، شاید اصلاً راه‌حلی وجود ندارد. شاید چیزی که ما فکر می‌کردیم یک مسئله است، مسئله‌ای برای حل‌کردن نبوده است. (چون مسائل چیزهایی هستند که راه‌حل‌هایی دارند.) شاید فقط یک وضعیت‌(situation) یا حتی یک بن‌بست بوده است. همین! شاید باعنایت به اینکه شما چه کسی هستید، چه می‌دانید و با چه چیزی سر و کار دارید، در واقع امکان موفقیت وجود نداشته است، حتی اگر در ابتدا چنین به نظر می‌رسید.

شاید هم پای شانس در میان باشد. این‌بار شانس با شما یار نبوده است. (شاید ۲۰درصد از متقاضیان واجد‌شرایط، وارد دانشگاه‌های مشهور می‌شوند، یعنی بقیه‌ی کسانی که حتی بهترین تلاش‌شان را بکنند، شانس‌شان برای پذیرش، یک از پنج است.)

اگر هیچ راه‌حل قابل‌قبولی وجود ندارد یا بدشانسی، بیش از حدِ انتظار ماست، دیگر جایی برای خجالت‌کشیدن یا سرزنش یا متهم‌کردن بقیه نمی‌ماند. آنچه از دست ما برمی‌آید، حرکتِ افتخارآمیز به سمت موقعیت و کار بعدی برای یافتن فرصتی جهت مشارکت یا رشد است. ما نمی‌توانیم با ماندن در چرخه‌ی سرزنش(خود یا دیگران)، وقت‌مان را هدر دهیم.






.

◾«شما چگونه خواهید دانست؟»

◾ست‌گادین ۱۴ اردیبهشت ۱۴۰۰



این سوال باعث می‌شود، هدف از کاری که می‌خواهیم انجام دهیم را بدانیم. این سوال به ما کمک می‌کند تا بفهمیم چگونه کاری را بهتر انجام دهیم. چگونه منابع را برای آن تخصیص دهیم و چگونه بفهمیم که کارمان چه زمانی به نتیجه می‌رسد.

خیلی از چیزهایی که می‌سازیم و سرمایه‌گذاری‌هایی که می‌کنیم، پیچیده‌اند. اهداف متعددی دارند، دل مخاطبان زیادی را باید به دست آورند و دارای اولویت‌های رقابتی‌اند.

پس این سوال قدرتمندی است: «ما چگونه خواهیم دانست که این کار دارد جواب می‌دهد؟»

این سوال، دروازه‌ی گفتگو‌هایی مفید درباره‌ی هدف کار را به روی ما می‌گشاید.




.

◾کمبودها، رشد سریع و جستجوی معنا

◾ست‌گادین ۱۷ اردیبهشت ۱۴۰۰




کسالت عمومی(general malaise)، چیز تازه‌ای نیست. جامعه‌شناسان از دوران جنگ جهانی دوم تا به حال، درباره‌اش زیاد نوشته‌اند. البته امروزه، همان کسالت عمومی ساده نیست و کسالت اختصاصی هم وجود دارد.

رنج، قطع ارتباط و عدم قطعیتِ خیلی زیادی در جهان وجود دارد. هنوز هم شگفتی‌های تکنولوژی، فرصت‌های جدید و خیلی از افرادی که منابع کافی برای دستیابی به نیازهایشان را دارند نیز وجود دارد. برای کسی که به اندازه کافی داراست، دو چیز می‌تواند مانع از یک زندگی پُرمعنا شود:

فراوانی و تعادل.

وقتی غذای کافی نداریم، سقف بالای سرمان نیست، نیازهایمان تأمین نمی‌شود و در عین حال، می توانیم تصور کنیم که آنها را بدست می‌آوریم، این دیگر یک کسالت عمومی محسوب نمی‌شود، بلکه یک کسالت اختصاصی است. اگر در چنین وضعیتی هستید، زندگی‌تان واقعاً سخت است.

از آن طرف، بچه‌ننه‌هایی داریم که توسط والدین‌شان که احتیاجات اولیه آنها را از قبل برایشان آماده می‌کنند، لوس بار آمده‌اند. وقتی افراد بر مشارکت در امور ضروری و گلاویزشدن با شرایط اضطراری تمرکز نکنند، به راحتی، احساس ملال و خستگی به آنها دست می‌دهد.

و تعادل، این احساس را ایجاد می‌کند که هیچ‌چیز بیش از این، نیاز به بهبود ندارد.

هشتاد سال پیش در زمان جنگ که لندن زیر حملات بود، کمبود غذا وجود داشت و زندگی پُر از خطر بود. ولی نجات‌یافتگان، از آن زمان بعنوان لحظاتی فوق‌العاده یاد می‌کنند. (با اینکه خیلی دلشان می‌خواهد که آن زمان دیگر تکرار نشود.)

این را مقایسه کنید با عدم رضایت سراسری مردمی که چشم به راه بهبود اوضاع( رشد سریع) هستند و حالا به این نتیجه رسیده‌اند که انگار قرار نیست بهبودی اتفاق بیفتد.

«در مقایسه با چه‌چیز؟»، سوالی است که باید هرروز در شغل و خانه پرسیده شود. اگر در مقایسه با دیروز حساب کنیم، دادنِ وعده‌های مثبت برای همیشه، کار دشواری می‌شود. انتظارِ رسیدن به نتیجه‌ی سریع در مورد بهتر‌شدن اوضاع، مسیر سختی است.

با ورود ما به دوران اقتصاد پساصنعتی، جایی که شغل‌های خوب، همواره در حال کمیاب‌ترشدن هستند، ایجاد یک دینامیک فرهنگی مثبت (آنچه در قرارداد اجتماعی می‌تواند معنا و مفهومی داشته باشد.) بیشتر از هر زمانی، ضروری‌تر شده است.

آگاهی‌بخشیِ مداومی که رسانه‌ها انجام می‌دهند، به ندرت در تطابق با تجربه‌هایی است که خیلی از مردم، همه‌روزه با آنها سروکار دارند( چه مثبت، چه منفی. هیجان‌انگیز یا غیر هیجان‌انگیز). این عدم تطابق، اغلب به افسردگی و اندوهگین‌بودن ترجمه می‌شود.







.

◾سریع‌تر! سریع‌تر؟

◾ست‌گادین ۲۱ اردیبهشت ۱۴۰۰



این ابزار ساده و رایگان، به شما امکان می‌دهد، ویدیوهای موجود در کروم(Chrome) را با سرعت بالا تماشا کنید.

افزایش سرعت پخش کتاب‌های صوتی یا پادکست‌ها اصلاً کار سختی نیست. کافیست که در اپلیکیشن پخش‌کننده‌ی موردعلاقه‌تان، دنبال دکمه‌اش بگردید.

اگر همین یک مورد، باعث می‌شود که اطلاعات را حتی سریع‌تر از پدید‌آورنده‌ی این ویدیوها جذب کنید، همین هک‌کردن ساده می‌تواند میزان یادگیری شما را ۳۰درصد افزایش دهد که رقم بزرگی است.

از طرفی، اگر شما سرعت این چیزها را به سادگی بالا می‌برید چون فقط عجله دارید که از روی آنها به سرعت رد شوید، شاید بهتر باشد که اصلاً ویدیو‌ها را نبینید یا پادکست‌ها را نشنوید.





.

◾فروش ساعت‌های کاری

◾ست‌گادین ۲۲ اردیبهشت ۱۴۰۰



شاید در محل کار، یک دهه است که این سوال پرسیده می‌شود.

آیا رئیس، زمان‌تان را از شما می‌خرد یا بهره‌وری شما را می‌خرد؟

در دوران قبل از صنعتی‌شدن، وقتی در خانه کار می‌کردیم، کارگران به تعداد هر قطعه‌ای که می‌ساختند، پول می‌گرفتند.

با جابجایی ما به کارخانه‌ها، این قضیه تغییر کرد. خیلی از کارگران، ترجیح دادند که یک چک حقوق قابل اعتماد را بطور منظم دریافت کنند و صاحبان کارخانه تصمیم گرفتند که از سرمایه‌گذاری در بهره‌وری و حفظ بهره‌وری در سطح بالا، سود بدست آورند. با ظهور ماشین‌های جدید، حقوق کارگران بیشتر نشد ولی رئیس، پول بیشتری بدست آورد.

امروزه با جا افتادن فرصت‌ها/ تهدیدات دورکاری از خانه، دوباره این سوال برای خیلی کارکنان تحصیل‌کرده مطرح شده است.

برخی از رئیس‌ها، تقاضای بازگشت به اداره را از کارکنان دارند و برخی از مدیران، سال گذشته را به وادارکردنِ افراد برای تحمل جلسات تمام‌نشدنی در zoom گذرانده‌اند. به نظر می‌رسد، بر اساس طرز فکری که می‌خواهد پول را به ازای زمانی که در محل کار صرف می‌کنید پرداخت کند، رئیس می‌خواهد اطمینان حاصل کند که شما وقتی سر کارید، تمام وقت‌تان را صرف کار کرده‌اید. نه اینکه مثلاً مشغول پرستاری از افراد بیمار خانواده‌تان یا هر کار دیگری شده باشید.

ولی با آسان‌ترشدن اندازه‌گیری بهره‌وری و مشارکت و سهولت بیشتر در برون‌سپاری هر کاری که می‌تواند به صورت شفاف توصیف شود، به یک تصمیم‌گیری بی‌بازگشت می‌رسیم:

اگر ما در حال خرید و فروش ساعات کاری هستیم، دقیقاً چه چیزی را اندازه‌گیری می‌کنیم و چطور می‌توانیم کار انجام‌شده را جبران کنیم؟ آیا کارکنان، آمادگی یا پذیرشِ دریافت یک کمیسیون، یک سهم از سود یا یک هزینه به ازای هر قطعه را دارند؟

و اگر ما در حال فروش زمان‌ خود نیستیم و سهم مشارکت‌مان را می‌فروشیم، آیا این‌کار به ترویج فرهنگ خودمحوری دامن نمی‌زند؟

و اگر ما در حال خرید و فروش ساعات کاری هستیم، نحوه‌ی مواجهه‌ی سرمایه‌داری نظارتی(servaillance capitalism) با کارمندانی که نیازمند یک برنامه‌ی کاری منعطف هستند و نیز موضوع اعتمادسازی که لازمه‌ی توسعه‌ی لیدرشدن و مشارکت خلاقانه است، چگونه خواهد بود؟

آیا شما به عنوان رئیس، با این قضیه مشکلی ندارید که یکی از کارمندان‌تان در حوزه‌ی خودش، بهره‌وری را از طریق برخی برون‌سپاری‌ها یا میان‌برهای تکنولوژیکی به وضوح افزایش دهد و هر روز ساعت ۲ بعدازظهر به خانه برود؟

آیا مشکلی نیست اگر شما کارمند دیگری دارید که هر شب تا نصف شب کار می‌کند ولی نمی‌تواند از عهده‌ی کار خودش هم بربیاید؟

نظرتان در مورد یک تیم پنج‌نفره چیست که تصمیم می‌گیرند از شرکت در بسیاری از جلسات، شانه خالی کنند و با تهیه‌ی یک سند مشترک هماهنگ‌شده، زمان اضافی را که به دست می‌آورند، صرف پیاده‌روی یا فکرکردن در مورد پیشرفت‌های بعدی کنند؟

اگر واقعاً تولید مهم است، چه تعداد از افراد تیم می‌دانند که چه مقدار تولید می‌کنند؟ چه می‌شد اگر می‌دانستند؟

نظریه‌ی شرکت(firm) بر اساس دو فرض کلیدی بنا شده بود: کارگران باید نزدیک همدیگر کار می‌کردند و همکاری با افراد خارج از شرکت، بسیار هزینه‌بر بود. ولی دیگر برای بسیاری از کارهای مبتنی بر دانش، این دو فرض کاملاً نادرست‌اند و ما بایستی حتی در مورد اندازه‌ی درست یک شرکت هم تجدید نظر کنیم.

عدم قطعیت در ذات کارخانه و مستخدمینِ آن موج می‌زند. بجای لاف‌زدن درباره‌ی تعداد استخدام‌هایی که یک شرکت دارد، عظمت دفتر اداری کارخانه و تعداد افراد شرکت‌کننده در هر یک از جلسات، احتمالاً عده‌ای از لیدرها شروع به ایجاد بهره‌وری از طریق انجام همان کار با تعداد اندک افراد کرده‌اند.






.

◾انکارگرایی به معنای داشتن شک و تردید نیست

◾ست‌گادین ۲۳ اردیبهشت ۱۴۰۰




کسی که از پذیرش یک فهم و درک متعارف خودداری کرده، روی حرف خود می‌ایستد، رسیدنش به «قطعیت» را اعلام می‌کند.

انکارکردن، چیزی متفاوت از یک شک و تردید صادقانه است. کسی که شک کرده، دارای ذهنی‌ باز است و به وضوح می‌داند که برای بدست‌آوردن مشتاقانه‌ی یقین، به چه چیزی نیاز دارد.

از آن طرف، فردی که اهل انکار است، کاملاً به خودش اطمینان دارد. حالا و همیشه. احتمالاً این قطعیت، از یک بحث و مناظره ریشه نگرفته است بلکه بر اساس عوامل بیرونی، یک داستان، روابط فرهنگی یا بر اساس احساسی است که محصول خودداری از بررسی یک موضوع است نه بر اساس یک تحقیق صادقانه.

شک‌کردن، نشانه‌ی شجاعت است و انکارکردن، از ترس نشأت می‌گیرد.




.

◾شروع‌کردن و تمام‌کردن

◾ست‌گادین ۲۴ اردیبهشت ۱۴۰۰



گاهی‌اوقات، قانون از این قرار است:

مجبور نیستی تمام کنی، ولی واقعاً باید از یک جایی شروع کنی.

و گاهی‌اوقات، قانون این است:

مجبور نیستی شروع کنی. ولی اگر تو شروع کرده‌ای، باید خودت آن را تمام کنی.

هنگامی که می‌خواهید یک عادت شخصی ایجاد کنید، احتمالاً استفاده از قانون اول با عقل جور در می‌آید: مجبور نیستی هر روز، کل راه را بدوی ولی واقعاً باید از خانه بیرون بزنی و بالاخره دویدن را از یک جایی شروع کنی.

و وقتی پای اعتمادسازی درمیان است و شما به گروهی از افراد، وعده‌هایی می‌دهید، قطعاً قانون دوم کاربرد پیدا می‌کند.





.

◾حصارهای خوب[ ...همسایه‌های خوبی می‌سازد]

◾ست‌گادین ۲۶ اردیبهشت ۱۴۰۰



زمانی شستن دست‌ها، بحث‌برانگیز بود.

این کار پیشگامانه‌ی Ignaz Semmelweis بود که ثابت کرد، عدم شستشوی دست‌ها توسط پزشکان، قبل و بعد از درمان بیماران، باعث شیوع بیماری می‌شود. بهداشت، قبل از او نادیده گرفته می‌شد. در واقع، دهه‌ها طول کشید تا سیستم تغییر کند.

البته امروزه همه‌ فهمیده‌اند که پزشکان، کارکنان خدمات غذایی و هرکس دیگری، بایستی دست‌هایشان را برای محافظت از اطرافیان، بشویند. پزشکان، دست‌هایشان را برای لذت‌بردن نمی‌شویند بلکه به این خاطر انجامش می‌دهند که «باید» دستهایشان را بشویند.

بیماری تکامل می‌یابد.

بیماری با گسترش از یک فرد به فرد دیگر، بازتولید‌ شده، فرصتی برای جهش به دست می‌آورد و این جهش‌ها، مسائلی به وجود می‌آورند. مسائلی که احتمالاً ما برای مقابله با آنها مهیا نیستیم.

و بیماری ترسناک است. بیماری وقتی با فرهنگ برخورد می‌کند، فرهنگ، از ما ایستادگی طلب می‌کند. ما اسیر دانسته‌هایمان هستیم. ما به هرآنچه احساس می‌کنیم امن است، چسبیده‌ایم. ما به حفظ وضعیت موجود، معتاد شده‌ایم. چون اگر غیر از این رفتار کنیم، به معنای آن است که تأیید کرده‌ایم که شاید روزی هم برسد که بیماری بر ما غلبه کند.

قبولاندن یک مُد جدید یا یک تیم ورزشی، آسان‌تر از امور مربوط به بهداشت عمومی است. مثل بیشتر چالش‌های بشری که با آنها روبرو می‌شویم، این نیز یک مسئله‌ی بازاریابی است و فرصتی برای ایجاد تغییر توسط به کاربردن کلمات، وابستگی‌ها و امکان‌ها.

فرهنگ، در مخالفت و عقب‌راندن مداخلات هوشمند، سخاوتمندانه و ایمن، سابقه‌ی تاریخی طولانی دارد که در نهایت به یک استاندارد تبدیل شده است. چون وضعیت موجود، دقیقاً به این خاطر وضعیت موجود است که به سختی از جایش تکان می‌خورد.

همیشه وقتی فرصتی دست می‌دهد تا برای کسانی که دوست‌شان داریم، تغییر بیافرینیم و اوضاع را بهبود ببخشیم، درمی‌یابیم که این دقیقاً همان کاری است که امیدواریم انجامش دهیم. ولی در ابتدا، نیاز داریم که مبنای انتخاب‌هایمان و مقصدی را که این انتخاب‌ها ما را به آنجا می‌برند، در نظر بگیریم.





.

◾«این انصاف نیست»

◾ست‌گادین ۲۷ اردیبهشت ۱۴۰۰




وقتی این حرف را می‌زنیم، ممکن است در توصیف شرایط، آنچنان که خودمان باور داریم، دقیق نباشیم.

شاید منظورمان آنست که: این چیزی نیست که انتظارش را داشتم.

یا شاید منظورمان این باشد: اگر می‌دانستی که چقدر سختی کشیده‌ام، شاید تصمیم دیگری می‌گرفتی.

امکان دارد منظورمان این باشد: اگر دنیا را همان‌گونه که من می‌فهمم، درک می‌کردی، با من موافق بودی که این نتیجه، منصفانه نیست.

وقتی که دنیا به کام‌مان است، به ندرت پیش می‌آید که از نبودِ انصاف و عدالت حرف بزنیم. مخصوصاً وقتی نتیجه‌ی کار من، برای دیگری غیر‌منصفانه باشد.

بی عدالتی و بی‌انصافی فوق‌العاده زیادی دور و برمان را فرا گرفته است. از کسانی که بهره‌ای از شک‌کردن نبرده‌اند بگیر تا مزایایی که ترکیب‌شده، روی هم انباشته می‌شوند و سیستم‌هایی که هیچ انعطافی ندارند. ولی امکان دارد درست همین‌جا و همین‌حالا، دریابیم که آنچه رخ داده، منصفانه و عادلانه بوده ولی به نتیجه‌‌ای ضعیف و ناامیدکننده‌ منجر شده است.





.

◾باقی‌ماندن در همان وضعیت

◾ست‌گادین ۲۸ اردیبهشت ۱۴۰۰



؛Willem de Kooning گفته است: «باید تغییر کنم تا در همان وضعیت، باقی بمانم.»

چون در هر سیستمی که قرار داریم، آن سیستم در حال تغییر است. چون هر قدمی که برمی‌داریم، زمینِ زیر پایمان را تغییر می‌دهد. چون در همین‌حال که شما مشغول حفظ همه‌چیز در کنار هم هستید، دیگری به سختی کار می‌کند تا آنها را دوباره تغییر دهد.

برخی سازمان‌ها، هنرمندان و لیدرها برای خرق‌عادت و نوآوری تلاش می‌کنند.

و برخی از آنها، به نظر می‌رسد که چشمان‌شان را با رضایت بسته‌اند و می‌خواهند همه‌چیز دقیقاً مانند دیروز یا پارسال باشد.

بیشترین تعداد از ما، بین نوآوران و عقب‌مانده‌ها قرار گرفته‌ایم. ما صرفاً برای ادامه‌ی خدمت و ایستادن پای وعده‌هایی که داده‌ایم، با امکان‌ها پیش می‌رویم و با شرایط می‌رقصیم.

کاری که انجام می‌دهید، با نحوه‌ی انجامش یکی نیست. کاری که می‌کنید، وعده‌دادن به مخاطبان‌تان است. اگر مخاطبان تغییر کنند، نحوه‌ی وعده‌دادن، یعنی خصوصیات وعده‌ای که می‌دهید نیز باید تغییر کند.






.

◾عمده‌فروشی و خرده‌فروشی

◾ست‌گادین ۲۹ اردیبهشت ۱۴۰۰



ایجاد رابطه از فاصله‌ی خیلی‌نزدیک، رو در رو و به صورت اختصاصی، باعث می‌شود که نادیده‌گرفتنِ انسانیتِ دیگران، سخت شود.

درست زمانی که تصمیم می‌گیریم فرایند کارمان را صنعتی‌سازی کنیم تا کل کار را به یکباره انجام دهیم و انسان‌ها را به اعداد تقلیل دهیم، رابطه‌ی ما با مخاطبان شروع به قطع‌شدن می‌کند.

انجام‌دادن کارِ مخاطبان به صورت تک‌به‌تک، بااینکه ممکن است به شما احساس خرحمالی‌کردن بدهد، ولی برای آنها اهمیت دارد.





.

◾️ارقام بی‌اهمیت

◾️ست‌گادین ۳۰ اردیبهشت ۱۴۰۰



کدامیک دانش‌آموز بهتری است؟ دانش‌آموزی که نمره‌ی معدلGPA او ۳.۹۵ است یا آنکه معدلش ۳.۹۶ است؟

در واقع، هیچ‌کدام یا هر دو.

این معیارها به طرز احمقانه و نادرستی، دقیق محاسبه شده‌اند. تصمیماتی که در طول یک فرآیند، منجر به این میانگین شده‌اند، خیلی بیشتر از رقم یک‌صدم، تحت تأثیر شانس و قضاوت قرار گرفته‌اند.

چه کسی پولدارتر است؟ فردی با ۳ میلیارد دلار یا فرد دیگری با ۳.۱ میلیارد دلار؟

هر دو یکی هستند. این افراد هر چه دلشان بخواهد می‌توانند بخرند و پول یکی از آنها، قبل از دیگری تمام نخواهد شد.

همین قضیه‌ی مسخره، درباره‌ی میزان کلیک‌ها، دمای بدن و خیلی از اندازه‌گیری‌های دیگر در زندگی‌مان هم صادق است.

این که می‌توانیم ارقام را بالا ببریم، دلیل نمی‌شود که بتوانیم شفاف‌تر هم ببینیم.



.

◾مورد «فوری»، تغییر می‌کند

◾ست‌گادین ۳۱ اردیبهشت ۱۴۰۰



همیشه همین‌طور است.

شاید یادتان باشد، زمانی را که فوری‌ترین موضوع روز، رابطه‌ی بین آمریکا و کوبا بود.

یا بحثی که بر سر طعم کیک عروسی داشتید.

طبیعت ذاتیِ یک مورد «فوری»(urgent)، آنست که نمی‌تواند مداوم باشد و ادامه‌دار نخواهد ماند.

درحالیکه مورد «مهم»(important)، ممکن است برای یک مدت طولانی، تداوم یابد.




.

◾️مقدار درست زمان

◾️ست‌گادین ۱ خرداد ۱۴۰۰



بالاخره فرهنگ است که تشخیص می‌دهد، قرار است ما چقدر زمان، صرف چیزی کنیم. به آن، مقدار «درست» می‌گویند. یک آموزش، چقدر باید زمان ببرد، یا تهیه‌ی یک RFP. یک درخواست، با چه سرعتی باید اجابت شود. برای خرید یک ماشین جدید، چقدر زمان لازم است. مدت‌زمانی که برای ویزیت یک بیمار باید در نظر گرفته شود، چقدر است. چقدر زمان بایستی صرف یادگیری یک مهارت جدید یا درگیرشدن با یک ایده‌ی نو شود.

اگر شما نیز همان مقدار زمان صرف کنید که دیگران می‌کنند، به همان مقدار مزایا دست خواهید یافت.

دو انتخاب دیگر وجود دارد که ارزش فکرکردن دارند:

۱- شما از هرکس دیگری که فکر می‌کند همین زمانِ تعیین‌شده، منطقی است، زمان خیلی بیشتری صرف کنید. اُجرت متناسبی دریافت کنید. شاید این روش به نتیجه‌ای فوق‌العاده منجر شود.

۲- زمان خیلی کمتر از آنچه در نظر داشتید، صرف کنید و زمان باقیمانده‌تان را صرف کنید برای فرآیندسازی، یافتن راه‌های جایگزین و مزایایی که هر کس دیگری آنها را نادیده می‌گیرد.

تغییرات در فرهنگ، اغلب وقتی رخ می‌دهند که فردی آنقدر شجاع باشد که زمان را مجدداً سازماندهی کند.







.

◾کلمات رمز

◾ست‌گادین ۲ خرداد ۱۴۰۰




زبان یعنی کلمات رمز.

«موز» نام یک میوه نیست. کلمه‌ای است که ما برای شناختن یک میوه به کار می‌بریم.

تا وقتیکه بدنبال برقراری ارتباط با شخصی باشید که کلمات رمز را همانطور که شما درک می‌کنید، او نیز بفهمد، این کلمات جواب می‌دهند.

اغلب اوقات، دلیل عدم توافق افراد خوش‌نیت که ارزش‌های مشترکی نیز باهم دارند، اینست که آنها کلمات رمز استفاده‌شده توسط یکدیگر را نمی‌فهمند.

درواقع ممکن است این تنها دلیلش باشد.





.

#Medium


◾خوشنودی‌تان را عقب بیاندازید

◾ست‌گادین ۵ اسفند ۱۳۹۹



پسر، فروختن این یکی، واقعاً سخته!

دقیقاً به دلیل همین سختی است که جواب می‌دهد.

می‌توانیم برای فروش، روند(trend) را دنبال کنیم، به محتواهای مهم، لینک بدهیم(Linkbait)، روزنه‌هایی به عطش ضروری بازار(hustle) بیابیم، هیاهوی تبلیغاتی(hype) راه بیاندازیم و مسیری آسان و متداول برای فروش پیدا کنیم.

چنین روش‌هایی، نه تنها به نظر آسانترند بلکه از جانب مخاطبان نیز بسیار زیاد مورد تأیید قرار می‌گیرند. آنها بهترین‌ها را برای ما می‌خواهند...

مگر اینکه...

مگر اینکه روش‌های بالا جواب ندهند و روش‌هایی انعطاف‌پذیر، موثر یا مولد نباشند.

در اینصورت چه کاری جواب می‌دهد؟

در چنین حالتی، این عدم‌قطعیت در وضعیت‌تان را کمی بیشتر تحمل کنید و همچنان به کارتان ادامه دهید. ذره‌ای شجاع‌تر باشید و خیلی بیشتر از آن، سخاوتمند. راهی بیابید تا مخاطبانی را که علاقه‌ی کمتری دارند، بیشتر به چالش بکشید.

کتاب‌های کمیک موفق، می‌دانند که نباید برای گفتنِ قسمت اوج یک شوخی(punchline) و نکته‌ی طنز داستان‌شان، عجله کنند و هنگامی که مخاطبان، مشغول خندیدن هستند، نباید مزاحم آنها شوند.

پشتکارداشتن، مستلزم آنست که در مواجهه با احساسات احتمالاً مخرب، دندان روی جگر بگذارید.

ما بایستی کار را پیش ببریم. ولی نه خیلی زود (و نه خیلی دیر).

اگر می‌خواهید تغییر بیافرینید، ابتدا باید تعلیق(tension) ایجاد کنید.





.

◾هزینه‌های هدررفته، خلاقیت و تمرین شما ‌

◾ست‌گادین ۵ خرداد ۱۴۰۰



«هزینه‌های هدررفته را فراموش کن.» این جمله، درس اصلی برای یک تصمیم‌گیری مفید است.

چیزی که به دست آوردید یا به آن وابسته شدید یا انجامش برایتان سخت بود، هدیه‌ای از جانب خودِ قبلی‌تان به شماست. فقط به این خاطر که مدرک وکالت دارید، صاحب آژانس مسافرتی هستید یا قادر به خوشنویسی هستید[ مثل استیو جابز. م] دلیل نمی‌شود که خودِ آینده‌تان، متعهد به قبول آن هدیه باشد.

ما شایستگی‌های قدیمی و نقش‌هایی را که با دشواری به دست آورده‌ایم، به مدت بسیار طولانی حفظ می‌کنیم. تنها راه خلاق‌بودن، انجام کاری جدید است. رسیدن به چیزی نو، از کنارگذاشتن چیزی دیگر بدست می‌آید.

گرفتن تصمیمات جدید بر پایه‌ی اطلاعات جدید، هسته‌ی مرکزی لیدرشدن را تشکیل می‌دهد. ولی اگر همزمان، مشغول محاسبه‌ی هزینه‌هایی باشید که تصمیمات قبلی، روی دستتان گذاشته‌اند، شما دیگر قادر به اتخاذ تصمیمات جدید نخواهید بود.

خلاقیت، یک اقدام فراگیر و سخاوتمندانه درباره‌ی حل یک مسئله‌ی جالب است که برای فرد دیگری پیش آمده است. فرصتی که با قبول یک ریسک عاطفی و عقلانی بدست می‌آید.

این کار را زیاد انجام دهید و حتی تمرینی برای آن ترتیب دهید. منظورم کسب یک استعداد مادرزادی نیست. شما چه نقاش باشید چه مربی یا یک سرمایه‌گذار، تمرین خلاقیت، چیزی نیست بجز تعهدداشتن نسبت به مسائل پیش روی‌تان و به مردمی که از دریافت راه‌حل آن مسائل، منتفع می‌شوند.





.

◾تاریخ مشخص

◾ست‌گادین ۶ خرداد ۱۴۰۰



تعیین یک تاریخ مشخص، نسبت به گفتن «روزی...»، تفاوت بسیار زیادی دارد.

شما هر تاریخی را که دوست دارید، در هر آینده‌ی دوری که می‌خواهید، انتخاب کنید. ولی آن تاریخ را در تقویم، دقیقاً مشخص کنید.

مشخص کنید که تا آن تاریخ، چه کاری توسط شما به انجام خواهد رسید؟ چه چیزی در جایگاهش قرار خواهد گرفت؟ شما کجا و مشغول انجام چه کاری خواهید بود؟

این شیوه‌ی قدرتمند‌تری نسبت به گفتن «روزی...» است.



.

◾چگونه یک ضرب‌الاجل را از دست ندهیم

◾ست‌گادین ۷ خرداد ۱۴۰۰




ضرب‌الاجل‌ها(آخرین مهلت‌ها، مدت‌های تعیین‌شده برای تحویل کار) با ارزش هستند و گران تمام می‌شوند.

سیستم‌های سازمان‌یافته و جوامع، به ضرب‌الاجل‌ها نیاز دارند. اگر پیمانکاران فرعی، کالا و خدمات لازم را هروقت که برایشان مقدور بود تحویل می‌دادند، ساختنِ کاملِ یک خانه، غیر‌ممکن می‌شد. استودیوهای فیلم‌سازی و ناشران کتاب، برنامه‌ی انتشاراتی خود را از ماه‌ها قبل مشخص می‌کنند تا گروه‌های توزیع‌کننده بتوانند برای پخش محصولات‌شان، برنامه‌ریزی کنند. قبل از اینکه کل یک برنامه‌ی کامپیوتری بتواند کار کند، عملکرد نرم‌افزار آن، به قرارگرفتنِ اجزای تحت سیستم در جای خودشان بستگی دارد.

تحویل هماهنگ(synchronized deliverables)، ارزش می‌آفریند و همراه با آن، هزینه‌های واقعی هم بوجود می‌آورد که نه تنها شامل هزینه‌های سازمانی به خاطر از دست‌رفتنِ ضرب‌الاجل‌ها می‌شود، بلکه هزینه‌ی ناشی از آسیب‌های جدی به شهرت و برند، به خاطر بدقولی را نیز دربر می‌گیرد. هزینه‌های انسانی را هم باید در نظر گرفت. یعنی استرس و فشاری که فرد برای انجام بموقع کار و خوش‌قول‌ماندن تحمل می‌کند، درحالیکه ممکن است شخصاً هم به کسی قولی نداده باشد. امکان دارد شرایط سخت‌تر از این هم باشد، یعنی دیگران به خاطر فردی که در این مجموعه، کار مربوط به قسمت خودش را به انجام نرسانده است، فشار ناخواسته‌ای را تحمل کنند.

در شرایط برابر و غیررقابتی در زمینه‌ی جلب‌توجه‌ها و متعهد‌شدن‌ها، استانداردهای مربوط به ضرب‌الاجل‌ها نیز ناپایدار و متزلزل‌اند.

برای چهل سال، شوی زنده‌ی تلویزیونی Saturday Night Live سر ساعت ۱۱:۳۰ شب پخش شده است. آنهم نه به خاطر اینکه سازنده‌ گفته که برنامه در این ساعت حاضر می‌شود، بلکه صرفاً به این خاطر که ساعت ۱۱:۳۰ شب است! اینطور قرار گذاشته‌اند!

در Kickstarter(شرکت عام‌المنفعه برای کمک به پروژه‌های نوآورانه)، خبری از اینگونه ضرب‌الاجل‌های مقدس و غیرقابل تغییر نیست. «این شارژر در عرض ۶ هفته به دست شما خواهد رسید.» در حالیکه در واقع بیش از یک سال است که از تاریخ انتقال آن گذشته است! این درباره‌ی سرمایه‌گذاران خطرپذیر و سایر حامیان مالی هم صادق است. یا این ادعا که «ما می‌خواهیم در عرض سه ماه، بازار رقابتی را به دست بگیریم.» گاهی به نظر می‌رسد که اگر شرکتی، آرمان‌ها و آرزوهایش(wishful thinking) را روی میز نگذارد، از او حمایت مالی نخواهد شد. بر اساس همین فرض، جای نگرانی از بابت مستاصل‌شدن افراد وجود ندارد. آرمان و آرزو ممکن است دروغ تلقی نشود ولی دروغ است. ما که بهتر می‌دانیم.

بدست‌آوردن شهرت به عنوان کسی( یک فریلنسر، یک بازاریاب، یک شرکت، یک لیدر) که یک ضرب‌الاجل را از دست نمی‌دهد، ارزشمند است و این فقط با نخوابیدن و خرحمالی‌کردن بدست نمی‌آید. اینگونه رفتارها، آخرین پناه کسی است که در «برنامه‌ریزی» خوب عمل نمی‌کند.

برخی از اصول اساسی که ممکن است در «برنامه‌ریزی» کمک کنند از این قرارند:

۱- اگر در صنعتی مشغول رقابت هستید که تنها راه برای برنده‌شدن، دروغ‌گفتن درباره‌ی ضرب‌الاجل‌ها و دادن وعده‌های توخالی است، بدانید که رقابت در آن صنعت، یک انتخاب است و بپذیرید که این شمایید که در حال از دست‌دادن ضرب‌الاجل‌ها هستید و سروکارتان با حجم بزرگی از واکنش‌های عاطفی مخاطبان است.

۲- دانستنِ این قضیه، یک انتخاب است: صنعت دیگری انتخاب کنید. صنعتی که انتظار می‌رود در آن، وفاداری به ضرب‌الاجل‌ها محترم شمرده شود. وارد صنعتی شوید که بتوانید از ارزش‌آفرینی برای دیگران، از طریق وفای به عهد و ماندن بر سر قول‌هایی که می‌دهید، احساس رضایت کنید.

۳- برای انگیزه‌دادن به دیگران، به روشِ وعده‌‌دادن‌های توخالی و تعیین ضرب‌الاجل‌های نادرست، دل نبندید. این روش روی همه، جواب یکسانی نمی‌دهد. یعنی عده‌ای حرف شما را جدی می‌گیرند و سر وقت کارشان را می‌کنند، در حالیکه دیگران، حرف شما را یک دستورالعمل ساده و روال کاری فرض خواهند کرد. روش موثرتر آنست که شفاف حرف بزنید و به افراد کمک کنید که منظور شما را از تعیین ضرب‌الاجل بفهمند. کسی به کمک چوپان دروغگو نخواهد آمد.

۴- برای قول‌هایی که در بیرون به مردم داده‌اید، همزمان برای خودتان و جهت تضمین عمل به وعده‌ها، ضرب‌الاجل‌های درونی تعیین نکنید. پروژه‌ای که موج‌گیر(buffer) ندارد، قطعاً دچار تأخیر و عقب‌ماندگی می‌شود. نه اینکه احتمالاً عقب بیفتد، بلکه قطعاً تأخیر خواهد داشت. موج‌گیرهای بهتر، به تعیین ضرب‌الاجل‌های بهتر می‌انجامند.


ادامه...







.

۵- این واقعیت را بپذیرید که هزینه‌ی تحویل چیزی در موعد مقرر، بیش از تحویل آن در هر زمانی است که آماده باشد. در نتیجه شما در ازای ارزشِ قولی که می‌دهید و ضرب‌الاجلی که برای تحویل بموقع کار، تعیین می‌کنید، باید پول بیشتری دریافت کنید و شاید معامله‌ی بزرگتری بکنید و آن پول را خرج تضمین انجام کار در آخرین مهلت تعیین‌شده بکنید.

۶- ضرب‌الاجل‌ها توسط کسانی که «بهترین تلاش‌شان را می‌کنند»، رعایت نمی‌شوند. تحویل کار در ضرب‌الاجل تعیین‌شده، نیازمند یک تفکر سیستمی درمورد وابستگی‌ها(dependencies)، موج‌گیرها و سناریوپردازی‌هاست. اگر مرتباً از کار می‌زنید یا برای تمام‌کردن کار، کُند و فرسوده
می‌شوید، دچار مسئله‌ای در سیستم‌ها شده‌اید.

۷- چاره‌ی feature creep[ گسترش مداوم و بیش از حد یک محصول با افزودن تدریجی ویژگی‌های اضافی و جدید به آن محصول. م]، هرس‌کردن گاه‌و‌بیگاه آن نیست. این کار از نظر احساسی، خسته‌کننده است و به یک شکست در جنگ شبیه است. چاره‌ی کار، ساختاربندی مجدد مختصات و حذف و اضافه‌ی جزئیات کار است. عبارت «این ویژگی در نسخه‌ی بعدی خواهد آمد.» کاملاً پاسخ قابل‌قبولی است. مخصوصاً وقتی مردم به نسخه‌ی حال حاضر یک محصول، وابستگی پیدا کرده‌اند و می‌خواهند سرموعد به دست‌شان برسد.

۸- یک ضرب‌الاجل، قطعاً به تنهایی، سرانجامی نخواهد داشت. ولی اگر شما بتوانید یک ضرب‌العجل بزرگ را به ۱۰ یا ۱۵ مقصد متوسط تقسیم کنید، خیلی پیش‌تر از آنکه مشکلی پیش بیاید و زیادی دیر شود، شما به پیشرفت کار خود واقف خواهید شد.

۹- شما نمی‌توانید با حامله‌کردن ۹ زن، در عرض یک ماه، صاحب یک نوزاد شوید! سرازیرکردن افراد بیشتر در یک پروژه، در اغلب اوقات، سرعت پروژه را بیشتر نمی‌کند. اگر شما می‌خواهید مسئله‌ی تأخیر در ضرب‌الاجل‌ها را با این روش حل کنید، ممکن است کارتان بیشتر عقب بیفتد. به جای این کار، شما می‌بایست هر جزئی از پروژه‌تان را به دست عده‌ی مناسبی از افراد بسپارید و تا حد امکان، تعداد زیادی از اجزاء نیز فعالیت موازی با هم انجام دهند.

۱۰- گلوگاه‌ها(bottlenecks)، فقط تا حدی مفیدند. [ گلوگاه‌ها جایی در خط تولید هستند که در صورت ازدحام محصولات و بارِ کاری زیاد در پشت گلوگاه، تأخیر در روند کار ایجاد می‌شود. م] اگر شما فقط از یک نفر برای تأیید همه‌ی اجزای پروژه استفاده کنید، بعید است بتوانید خیلی از کارهای موازی را پیش ببرید. راه حل جایگزین، ایجاد مشخصات دقیق، قبل از انجام پروژه است که در آن، خیلی از استانداردها حتی قبل از شروع کار، مورد تأیید قرار گرفته‌اند.

۱۱- بحث درباره‌ی زمان‌بندی، اغلب به موضوعاتی مثل اعتماد، شرم و تلاش کشیده می‌شود. درحالیکه گفتگوهای جداگانه درباره‌ی ساختار سیستم و داده‌ها، مفیدتر از بحث درباره‌ی متعهد‌کردن افراد و شخصیت آنهاست.

۱۲- مسائل پنهان، حل نمی‌شوند. در جهان ما که بیش از حد به‌هم متصل است، هیچ دلیل فنی وجود ندارد که چرا مدیر یک پروژه نمی‌تواند از آنچه تیم متخصص درباره‌ی وضعیت پروژه می‌داند، مطلع باشد.

مثل خیلی از موضوعات مهم، وفای به عهد و عمل به ضرب‌الاجل‌ها، یک مهارت است و تا وقتی اینگونه است، ما می‌توانیم آن را یاد بگیریم.







.