◾️«محصول شما خوب نیست»

◾️ست‌گادین ۲۴ فروردین ۱۴۰۰



سه مساله‌ که در کارهای خلاقانه پیش می‌آید:

اولی وقتیست که تازه شروع به کار می‌کنیم. در این مرحله، محصول ما خوب نیست. این یک واقعیت است. موفقیت در این سفر، نصیب کسانی می‌شود که کلمه‌ی «هنوز» را به جمله‌ی بالا اضافه کنند: «هنوز، محصول ما خوب نیست.»

تا این قضیه را نفهمیده‌ایم، نباید تظاهر کنیم که فهمیدیم. داشتنِ یک روحیه‌ی شکننده در برابر انتقاد، ما را از مولد‌بودن باز می‌دارد. درواقع، جمله‌ی «محصول شما خوب نیست.»، دقیقاً همان چیزی است که ما نیاز داریم در این مرحله بشنویم. چون ممکن است بدنبال آن، بصیرتی برای بهترشدن، بر ما نازل شود.

مساله‌ی دوم، زمانیست که ما شروع به ایجاد مهارت‌ها و عَرضه‌ی چیزی با ارزش کرده‌ایم و عده‌ای قصد دارند، روی اینکه «ما خوب نیستیم»، پافشاری کنند. خب. آنها دارند چیزی درباره‌ی خودشان به ما می‌گویند و خواسته‌ها و نیازهایشان را بیان می‌کنند. این بمنزله‌ی یک راهنما برای ماست تا توانِ لیدربودن و مشارکت‌مان را به افراد دیگری معرفی کنیم که منظور ما را متوجه شده‌اند و محصول ما را می‌خواهند. متوسل‌شدن به اقلیت مخاطبان همیشگی، به معنای سازش‌کاریِ ما نیست بلکه یک راهِ رو‌به‌جلو است. پس یارانی بیابید که همیشه‌در‌ رکاب، مشتاق و دارای ذهنی بازند و تا می‌توانید به آنها خدمات بدهید.

در این مرحله، خطری که شما را تهدید می‌کند، اینست که وقتی ندای طردشدن به گوش‌تان خورد، ممکن است به این باور برسید که هیچ دستاوردی نداشته‌اید. برعکس، باید بدانید که فقط با مخاطبان اشتباهی هم‌کلام شده‌اید. همین.

و سومین مساله به صورت یک چرخه‌ی کامل به سراغ‌مان می‌آید. چون کاملاً امکانش وجود دارد که «ما هنوز خوب نیستیم» و افراد کمی هستند که محصول ما را می‌خواهند. ما برای این بخش از بازار، خوب نیستیم. همین. پس واقعیت را می‌پذیریم و از اول شروع می‌کنیم. چون ما هنوز هم به قدر کافی، خوب نیستیم. ما به قدر کافی، ورزیده نشده‌ایم و همدلی دیگران را به قدر کافی جلب نکرده‌ایم. ما سبک بازی را به قدر کافی، خوب درک نکرده‌ایم. ما به قدر کافی از نحوه‌ای که باید مشارکت کنیم، سر در نیاورده‌ایم. هنوز نه. دست کم برای این مخاطبان.

و بعد از این است که ما بهتر می‌شویم.

دیر یا زود، در راهی که برای ایجاد تغییر و انجام کاری افتخارآمیز در پیش گرفته‌ایم، این سه مساله برای ما به سه نقطه‌ی عطف تبدیل می‌شوند.




.

◾همکاریِ بد

◾ست‌گادین ۲۶ فروردین ۱۴۰۰




موسساتی شامل دولتی‌ها و شرکت‌های بزرگ، مخصوصاً آنهایی که سهامی عام هستند، به سمت تدابیر کوتاه‌مدت، قلدرمابی، رفتار غیررقابتی و کُندشدن پیش می‌روند.

پادزهر این مسئله، یک مراقبت مداوم و یک لیدر شجاع است.

قواعد سازمانیِ قانع‌کننده‌ از این قرارند: وقتی یک کارمند بی‌مسئولیتی سر راه بقیه سبز می‌شود، شاید کنارآمدن با بی‌عرضگی او، روش آسانتری برای همکارانش باشد. وقتی هم رقابت‌کنندگان، آلوده به اختلاس و فساد شوند، مسیر آسان، رقابت به همان شیوه است. تنها راه عادلانه همین است.

و زمانی که کارمندان به خاطر اقدامات کوتاه‌مدت جایزه بگیرند که آنهم منجر به سودهای سهام کوتاه‌مدت شود، رفتارهای بد باهم ترکیب می‌شوند.

عده‌ای این‌گونه نظریه‌پردازی کردند که بازارهای رقابتی بی‌رحم، پادزهر سازمان پوسیده بودند. از این‌ها گذشته، اگر تیم شما در حال باختنِ یک بازی است، ناچارید که دست به یک سازماندهی موثرتر بزنید. کاری که در بازی بیسبال، خوب جواب می‌دهد.

مسئله اینجاست که بازارهای رقابتی کوتاه‌مدت، به تفکرِ رقابتی کوتاه‌مدت جایزه می‌دهند. این کار ممکن است از کندی آنها بکاهد ولی در بلندمدت، کمک ناچیزی می‌کند.

عدم قطعیت در سازمان‌ها به این معناست که گفتگوهای سخت و تغییر مثبت فرهنگیِ خود‌به‌خودی در یک سازمان، اتفاقِ بعیدی است.

اما یک گزینه‌ی جایگزین وجود دارد. و آن هم وجود یک لیدر(بدون در نظرگرفتنِ عنوان یا قدرتی که دارد) است. او می‌گوید: «تا زمانی که من هستم، نمی‌گذارم اتفاق بدی بیفتد.» او کسی است که می‌فهمد در کار، قرار نیست «امروز» هرگز دوباره اتفاق بیفتد. و چنین فرصتی برای بهتر‌کردن امور، در زمانی دیگر، خودنمایی نخواهد کرد.

البته که کاری فرسایشی و خسته‌کننده است. چون هر روز باید انجام شود. ولی به همین خاطر است که یک فرصت خارق‌العاده است.

نه به عنوان یک رقابت‌کننده، بلکه به عنوان یک انسان.

برای بهترکردن امور.




.

◾هر کسی دارای منطق است

◾ست‌گادین ۲۷ فروردین ۱۴۰۰



ولی اگر این حقیقت دارد، چرا ما همگی روی گام درست بعدی، باهم توافق نداریم؟

دلیلش می‌تواند این باشد که هرکس، تجربه‌ی متفاوتی را از سر گذرانده است و اطلاعات و اهداف متفاوتی دارد.

یا دلیلش می‌تواند این باشد که شما تنها فردی هستید که منطق دارد.

و دلیلش می‌تواند این باشد که ما همگی دوست داریم به خودمان بگوییم که در حال انجام‌دادن کار درست هستیم، ولی درنهایت، تنها کاری که از دستمان برمی‌آید، انتخاب‌کردن بر این اساس است که جهان را چگونه می‌بینیم.

چیزی که انتخاب‌های ما را شکل می‌دهد، اینست که امور را چگونه می‌بینیم و البته انتخاب‌های ما نیز، چگونه‌دیدن ما را تغییر می‌دهند.




.

◾سرمایه‌گذاری‌ها و هزینه‌ها

◾ست‌گادین ۲۸ فروردین ۱۴۰۰




یکی ارزشش بالا می‌رود، دیگری نه. یکی در طول زمان، ارزش‌آفرین می‌شود، دیگری نه.

تصور اینکه هزینه‌ها‌یمان، سرمایه‌گذاری محسوب می‌شوند، خنده‌دار است، چون در اینصورت آنها را سرمایه‌گذاری می‌نامیدیم.

ابزارهای ما می‌توانند دوباره استفاده شوند و دارایی‌هایمان برای ما و دیگران ارزشمندند. مهارتها هر چه رشد کنند و باهم ترکیب شوند، می‌توانند بعنوان یک سرمایه‌گذاری به حساب بیایند، درحالیکه هزینه‌ها محو می‌شوند.




.

◾خجالت‌کشیدن

◾ست‌گادین ۲۹ فروردین ۱۴۰۰



اگر نظر شما برای فرد دیگری مفید باشد، در واقع این سخاوت شما را می‌رساند.

اکراه از نظردادن، خودخواهیست. چون نه‌تنها گروهی را از دریافت دیدگاه‌تان محروم می‌کنید، بلکه همزمان، عدم مشارکت را هم، عادی جلوه می‌دهید.

اگر نظرتان را بگویید، دیگری هم دست به کار می‌شود.




.

◾بدون حامی مالی

◾ست‌گادین ۳۰ فروردین ۱۴۰۰



وقتی ما بدون توجه به خواسته‌های یک شخص ثالث بعنوان حامی مالی، به خوانندگان یا مشتریان خویش خدمت می‌کنیم، رابطه‌ای با مخاطب‌مان خلق کرده‌ایم که حامی مالی ندارد.

سر و کله‌ی حامی مالی وقتی پیدا می‌شود که قرار است ما بواسطه‌ی دریافت پول، سراغ اهداف مختلفی برویم که مد نظر حامی مالی است...

وقتی اهداف ما، همسو با اهداف مخاطبان ماست، شانس بی‌نظیری بدست آورده‌ایم که دستیابی به اهداف هر دو طرف را به حداکثر برسانیم. این کار ارزشش را دارد. درست است که حامی مالی نداریم ولی حامی ما، خیل عظیم مردمی است که با ما در تعامل هستند.




.

◾نقشه همان قلمرو نیست

◾ست‌گادین ۳۱ فروردین ۱۴۰۰



ویژگی نقشه و دلیل بوجودآمدنش همین است.

این سخن حکیمانه به ما یادآوری می‌کند که نمودار یا مدل یا مروری گذرا بر یک وضعیت را با خود آن وضعیت، اشتباه نگیریم. چون این دو عین هم نیستند.

ما نقشه تهیه می‌کنیم تا جزئیات را کنار بگذاریم.

ما با کنارگذاشتن جزئیات است که می‌توانیم به افراد کمک کنیم تا روی اصل مفاهیمی که می‌خواهیم، تمرکز کنند. پس نقشه‌ی متروی لندن، خود متروی لندن نیست. در واقع حتی آن دقت جغرافیاییِ لازم را هم ندارد. مشکلی نیست. کار نقشه این نیست که دقیقاً به ما موقعیت هر مکان را نشان دهد. کار نقشه این است که با نمایش نظریه‌ای از مترو، دسترسی به لندن را برای ما آسان‌تر سازد.

کلماتی که یک شخص به کار می‌برد نیز دقیقاً همه‌ی احساسات و افکار او را منتقل نمی‌کنند. گوینده چیزهایی را می‌گوید، به این امید که منظورش را برساند.

وقتی تصمیم می‌گیریم که چه جزییاتی را نگوییم، یک سری تصمیمات درباره‌ی روایت داستان‌مان گرفته‌ایم که سعی می‌کنیم با چیزهایی که برای گفتن باقی مانده‌اند، تعریفش کنیم.




.

◾عادات دور ریختنی‌

◾ست‌گادین ۱ اردیبهشت ۱۴۰۰



کنار گذاشتن چیزی که به آن عادت کرده‌ایم، حتی اگر بدقواره، بدردنخور و ناکارآمد هم باشد، خیلی طول می‌کشد.

ترکیبی از ترس و میل به حفظ وضعیت موجود، ما را به آن عادت، می‌چسباند. بنابراین، عادات چاق می‌شوند و کم‌کم، چیزهای دیگری به آنها اضافه می‌شوند و پیوندشان را با همدیگر قوی‌تر می‌کنند. آنها مانع حرکت ما می‌شوند و دنیای ما را کوچکتر می‌کنند و از انسانی‌بودنِ روابط ما می‌کاهند. در نتیجه آنچه قبلاً نرمال بود، دل ما را می‌زند. وضعیت موجود، توانایی خوبی در چسبیدن به چیزهای دور و برش دارد.

اما افراد شجاع، بلند می‌شوند، حرف می‌زنند و اقدام می‌کنند. و خیلی آرام، سیستم شروع به تغییر می‌کند.

قضیه‌ی هزینه‌های هدررفته واقعیت دارد ولی باید آنها را نادیده بگیریم. فرهنگ، تغییر می‌کند. استانداردهای ما تکامل می‌یابند. فرصت‌ها ایجاد می‌شوند.

بهترشدنِ امور ممکن است... اگر ما برای کنار‌گذاشتنِ آنچه از قبل رایج بوده، همت کنیم و شجاعت کافی برای ساختنِ چیزی جدید را داشته باشیم.




.

#Medium


◾️از قطعیت بپرهیزید

◾️ست‌گادین ۱۴ بهمن ۱۳۹۹



پیش‌بینی وضع هوا برای عده‌ای از مردم، مهم است. اگر شما یک کشاورز هستید یا در شرایط آب و هوایی زندگی می‌کنید که تغییرات فوق‌العاده شدیدی دارد، پیش‌بینی وضع هوا برای شما، مسئله‌ی مرگ و زندگی است. ولی برای بقیه‌ی ما، پیگیری وضعیت هوا، بیشتر برای رسیدن به یک «قطعیت»(certainty) است. آنهم در جهانی که همه چیزش موقتی و گذرا است!

با اینحال، دانستن، به ما احساس کنترل‌کردن می‌دهد.

البته که این توهمی بیش نیست. ما نمی‌توانیم بدانیم که آینده چگونه خواهد شد. چه در سیاست، چه در اقتصاد یا حتی آب و هوا که بطور مرتب در حال آشوب و بی‌نظمی‌اند.

در واقع، تلاش برای تحت کنترل‌درآوردن همه‌ی این‌ها، نه تنها آرامش ذهنی ما را پایین می‌آورد، بلکه به کار ما هم لطمه خواهد زد.

اگر شما قطعیت و کنترل‌کردن می‌خواهید، بهترین راه، مراجعه به آن چیزی است که قبلاً رخ داده است. اگر می‌خواهید از «خروجی» مطمئن باشید، نباید هیچ تغییری در «ورودی» ایجاد کنید.

ولی ما دائماً ورودی‌ها را تغییر می‌دهیم.

همین تغییرِ ورودی‌ها باعث ارزش‌آفرینی در ما می‌شود.

اگر قرار باشد چیزهایی را بخواهیم که قبلاً هم داشته‌ایم، چرا آنها را از فردی ارزان‌فروش‌تر و قابل اعتمادتر از شما تهیه نکنیم؟ این راه به سقوط شما می‌انجامد. تکرار دقیق محصولات گذشته، شما را به پاداش یا مقامی نخواهد رساند.

به جای آن، نه تنها باید شروع به دانش‌اندوزی کنید، بلکه باید با آغوش باز بپذیرید که نمی‌توانید اتفاقات را کنترل کنید.

این باعث می‌شود که آگاهانه دست به اقدام ارادی بزنیم و درباره‌ی تغییری که می‌خواهیم ایجاد کنیم، شفاف بیاندیشیم.

ما اقدام می‌کنیم و کارها را پیش می‌بریم. اینکه بعداً چه اتفاقی رخ می‌دهد، از دست ما خارج است.

دقیقاً همان‌طور که همیشه این‌گونه بوده است.




.

◾پایانی برازنده

◾ست‌گادین ۲ اردیبهشت ۱۴۰۰



تقریباً همه‌ی کسب و کارها، همه‌ی کارهای خلاقانه و پیش‌رو و همه‌ی مداخلات، دیر یا زود به شکست می‌انجامند.

از آنجایی که این یک حقیقت واضح است، ارزشش را دارد که قبل از فرارسیدن لحظه‌ی شکست، به چگونه‌شکست‌خوردن‌مان بیاندیشیم.

می‌توانید خودتان را به آب و آتش بزنید. در هر گامی که برمی‌دارید، با تمام وجود بجنگید. خانه و اعتبارتان را گرو بگذارید و درعین‌حال، باز هم شکست بخورید. یا شاید، با کمترین احساس آزردگی، تسلیم شده، صحنه را ترک کنید.

به وضوح، بهترین شیوه، جایی بین این‌دو است. ولی هنوز هم در اغلب اوقات، ما این گزینه را بررسی نمی‌کنیم. تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه موقع و چگونه پایان کار را اعلام کنیم، آن هم قبل از شروع کار، بسیار آسان‌تر و موثرتر از زمانی است که مجبور شویم، تصمیماتی را تحت فشار بگیریم.




.

◾قوانین میزبان

◾ست‌گادین ۳ اردیبهشت ۱۴۰۰



حرف‌هایی که به زبان می‌آوریم، استانداردهایی که رعایت می‌کنیم و نوع تعاملاتی که برای ما مجاز است، به میزبان‌مان بستگی دارد.

شما در یک مهمانی شام حضور دارید و اگر می‌خواهید بازهم در آینده، به گرمی از شما استقبال شود، بایستی از رسم و رسوم آن مهمانی آگاه باشید.

از طرف دیگر، اگر شما بر اجرای قوانینی اصرار داشته باشید که با حساسیت‌ها و استانداردهای کسانی که خودتان دعوت‌شان کرده‌اید، هماهنگ نباشد، اگر آنها دیگر به مهمانی شما برنگردند، نباید از تصمیم‌شان تعجب کنید.

همه چیز با درک این نکته شروع می‌شود که چه کسی دارد به عنوان میزبان، ایفای نقش می‌کند. ممکن است آن میزبان شما باشید.



.

◾رقابت‌کردن در قیاس با وادارکردن به کار

◾ست‌گادین ۴ اردیبهشت ۱۴۰۰



بندرت پیش می‌آید که افراد خلاق و نوآور، مشکل رقابت داشته باشند. چالش این نیست که مردم بجای بازار شما، از دیگری می‌خرند. چالش این است که آنها از هیچ‌کس نمی‌خرند!

اگر به دنبال وادارکردن مخاطب به انجام یک کار یا خلق یک فعالیت باشیم، کارهایی که می‌کنیم و داستان‌هایی که می‌گوییم، تفاوت واضحی با ذهنیت رقابت خواهند داشت. ولی هنوز هم درس‌هایی از فرهنگ‌مان (ورزش، عمده‌فروشی‌های بزرگ، سیاست) به ما می‌رسند که همگی درباره‌ی رقابت‌اند.

«ما از آنها بهتریم.» این یک شعار برای رقابت است.

شعار فوق، بسیار متفاوت است از اینکه بگوییم: «امور می‌توانند بهتر شوند.» یا «شما این راه جدید را از قلم انداخته‌اید.» یا «مردمی که شما آنها را می‌ستایید، قبل از شما هم فلان چیز را مصرف می‌کردند.»

اگر می‌خواهید رشد کنید، نه تنها باید به مردم بقبولانید که کار شما، زمان و پول مخاطب را ارزشمندتر می‌کند، بلکه باید مردم را برای اقدام فوری تحریک کنید. نه بعداً.




.

◾️غیرقابل دفاع

◾️ست‌گادین ۵ اردیبهشت ۱۴۰۰



شما می‌توانید شهری را در زیر سطح آب بنا کنید که تا مدتی دوام بیاورد. ولی دیر یا زود، آب بر شما غلبه خواهد کرد.

روندها(trends) تعیین نمی‌کنند که آیا ما، فردا قادر به انجام کاری خواهیم بود یا نه. ولی دیدن و سپس فهمیدن روندها به ما اجازه می‌دهد، به جای جنگیدن با شرایط، به سرعت در کارمان پیشرفت کنیم.

جمعیت، تکنولوژی و علم را در نظر بگیرید. این سه، قطعاً در حال حرکتند. حتی اگر مورد غفلت واقع شوند، باز هم خودشان را در جایی به پروژه‌ی ما می‌رسانند و جلوی پیشرفت آن را می‌گیرند. ما می‌توانیم واقعیت‌های جهان اطراف‌مان را با علاقه یا حتی با ترشرویی انکار کنیم. ولی روندها همچنان به وجود می‌آیند.

هر وقت توانستید، روی چیزی تمرکز کنید که قابل دفاع باشد.




.

#Medium


◾️خودت، خودت را انتخاب کن

◾️ست‌گادین ۲۱ بهمن ۱۳۹۹



قدرت؟

آیا برای خلاقیت، برای این که مورد توجه واقع شوید و برای اینکه تفاوت بیافرینید، باید به یک منبع قدرت وصل شوید؟

آیا برای اینکه بلند شوید، حرف بزنید و حرکت کنید، مجوز می‌خواهید؟

متأسفم. از آن قدرت، چیزی باقی نمانده است.

شوی «اُپرا وینفری» تمام شده‌ است. او دیگر نمی‌تواند شما را برای شرکت در برنامه‌اش انتخاب کند. چون آن شو دیگر وجود ندارد. حالا یوتیوب از شما می‌خواهد که شوی خودتان را داشته باشید. ولی یوتیوب برای شما دعوت‌نامه نخواهد فرستاد.

شوی «Dick Clark» هم تمام شده است. خیلی وقت است که او دیگر قادر نیست در برنامه‌اش از شما ستاره‌ بسازد. امروز iTunes و هزاران چیز دیگر از شما می‌خواهند که برنامه‌ی خودتان را تولید کنید. ولی کسی برای شما دعوت‌نامه نخواهد فرستاد.

از طرف رئیس برنامه‌نویسی Netflix هم همین‌طور.

فرهنگ غریزی ما، مبتنی است بر انتظارکشیدن برای اینکه کسی ما را انتخاب کند، مجوزی به ما داده شود، احساس قدرت و امنیتی از جانب یک ناشر یا یک برنامه‌ی تلویزیونی یا حتی یک بلاگر به ما تقدیم شود که: «ما تو را انتخاب کردیم.»

به محض اینکه چنین محرک ذهنی را پس بزنید و بفهمید که قرار نیست کسی شما را انتخاب کند، در این صورت، شما واقعاً می‌توانید خودتان دست به کار شوید.

این افسانه که یک مدیر عامل، شما را کشف و برای موفقیت، یاری‌تان خواهد کرد، یا از شما برای ناهار دعوت خواهد کرد، یک افسانه‌ی هالیوودی است.

همین که بفهمید مسائلی منتظر حل‌شدن هستند و شما همه‌ی ابزارها و مجوزهای لازم را برای حل آنها دارید، فرصت‌های مشارکت فراوانی خودشان را نشان خواهند داد. منظورم جستجوی سوزن در انبار کاه برای پُرکردن رزومه‌تان نیست، بلکه فرصت‌هایی برای لیدرشدن است.

وقتی مسئولیتی را برعهده بگیریم و مشتاقانه در آن اعتبار کسب کنیم، درها به روی ما باز می‌شود. وقتی میکروفون به دست می‌گیریم و حرف می‌زنیم، یک قدم به انجام کاری که قادر به انجام‌دادنش هستیم، نزدیک‌تر می‌شویم.

بیشتر از همه، وقتی با مشکلات دست و پنجه نرم می‌کنید و با ترس‌ها و احساسات‌تان روبرو می‌شوید و بهترین تلاش‌تان را انجام می‌دهید، به آن هنرمندی که می‌توانید، تبدیل می‌شوید.

قرار نیست کسی تو را انتخاب کند، خودت، خودت را انتخاب کن.



پی‌نوشت: من این متن را ده سال پیش نوشته‌ بودم ولی امروز، بیشتر از آن زمان به حقیقت نزدیک‌تر است...




.

◾شما به گرد پای الگوریتم هم نمی‌رسید

◾ست‌گادین ۷ اردیبهشت ۱۴۰۰



وقتی رسانه‌ی جدیدی نمایان می‌شود و توجه‌ها را به خود جلب می‌کند، کسی نفعش را می‌برد.

آنها از موتور جستجوی گوگل جلو می‌زنند، فالوورهای فیس‌بوک را درو می‌کنند، موفقیت غیرمنتظره‌ای در توییتر یا حتی کلاب‌‌هاوس بدست می‌آورند.

«آنها مرا انتخاب می‌کنند» و بنظر می‌رسد که هیچ‌کس نمی‌تواند به آنها بی‌اعتنا باشد. دیگران نیز این بارشِ بارانِ شانس را می‌بینند و مشتاقانه برای گرفتن سهم‌شان از این ترافیک می‌شتابند.

ولی «آنها» وجود ندارند و شما نیز برگزیده نیستید. این الگوریتم است که نیاز داشت «توجه»ها را به جایی بفرستد و برای مدتی آن‌ را به همانجا منتقل کرد. ولی قریب به یقین، این وضعیت نیز ادامه نخواهد یافت. چون اکوسیستم، همیشه در حال تغییر است.

شما نمی‌توانید در یک پلتفرم، دوبار پُست بگذارید. چون بار دوم، این همان پلتفرم دفعه‌ی قبل نخواهد بود.

ما این فرصت را داریم تا برای کسانی که اهمیت می‌دهند، کاری کنیم که باعث افتخارمان شود. و شاید بتوانیم، این کار را به روشی انجام دهیم که آنها را تشویق کند که به دیگران هم بگویند. هدف ما، گرفتن سهم ترافیک از یک الگوریتم نیست. سهم ترافیک، یک جایزه‌ی تصادفی محسوب می‌شود.

عروسک خیمه‌شب‌بازی‌بودن، کار مزخرفی است. مخصوصاً اگر نتوانی با اطمینان بگویی که چه‌کسی دارد نخ‌ها را می‌کشد، یا چرا این‌کار را می‌کند.




.

#Medium

◾️نتایج، محصولات فرعی هستند

◾️ست‌گادین ۲۹ بهمن ۱۳۹۹



در صنعت، تنها کاری که ارزش انجام‌دادن دارد، کاری است که جواب می‌دهد.

این یکی از دلایلی است که ما همان چهار کلمه را درباره‌ی کار صنعتی، به روش‌های مختلف بیان می‌کنیم: تلاش کن و نتیجه بگیر.

اگر به نتایجی دست پیدا نکنی، شکست خورده‌ای. نه تنها شکست خورده‌ای، بلکه «تو» یک بازنده به حساب می‌آیی.

ولی شرایط کارِ خلاقانه، بسیار متفاوت است. تاجایی که شاید بهتر باشد آن را فعالیت خلاقانه بنامیم. فعالیت خلاقانه با «عدم تضمین»(No Guarantee) عجین شده است. شما در خط مقدم قرار می‌گیرید و مشغول خیال‌پردازی، اختراع و بازی با ممکن‌ها می‌شوید. یعنی قسمت سخت کار.

اگر ما اصرار داشته باشیم که کارمان از همان نوعی باشد که موضوع آن، مطالعه‌ی زمان و حرکت است، تلاش ما بی‌اثر خواهد شد.

قبول دارم که بله، فعالیت خلاقانه دارای هدف است. بله، بین یک فعالیت مفید و ناکارآمدی، تفاوت وجود دارد. بله، ما نیازمند مطالعه، فهمیدن سبک(genre) و ارتقاء مهارت‌هایمان هستیم.

ولی قبول ندارم که شما قادر به کنترل نتیجه‌ی کار خلاقانه هم هستید. محصول فعالیت ما، یا دنیا را به لرزه در خواهد آورد یا خیر. یا مورد تأیید قرار خواهد گرفت یا محو خواهد شد. ما تا وقتی که هنر خویش را به کار نگیریم، نمی‌توانیم این را بدانیم.

اینجاست که آن اتفاق رخ می‌دهد.

ما می‌توانیم به نتیجه‌ی دلخواه‌مان آگاهی داشته باشیم، ولی نباید گرفتار کنترلِ نتیجه شویم.

تمام آن چیزی که تحت کنترل ماست، بینش ما و تلاشی است که می‌کنیم. نتایج، توسط مخاطبان ما رقم خواهد خورد. ما در طی این مسیر، می‌توانیم یاد بگیریم. ولی همه‌ی آن زمان‌ها و احساساتی که صرف می‌کنیم تا مخاطبانِ محصول‌مان را کنترل کنیم، به هدر می‌رود.





.

◾اشتباه‌گرفتن هویت با استراتژی

◾ست‌گادین ۱۰ اردیبهشت ۱۴۰۰



ما همان کارهایی که انجام می‌دهیم، نیستیم.

ولی گاهی، کارهایی که انجام می‌دهیم، می‌توانند ما را تغییر دهند.

هویت ما، شخصی که در آیینه می‌بینیم را توصیف می‌کند، گروه‌هایی که با آنها هم‌ذات‌پنداری می‌کنیم و نسخه‌ای از خودمان (و واقعیت) که بارها و بارها به آن برمی‌گردیم. جملات «من یک نویسنده نیستم.» یا «من یک کارآفرین نیستم.» یا «من یک لیدر نیستم.» بیان‌هایی قطعی هستند.

ولی وقتی کلمات عوض شوند، فرصت‌ها نیز تغییر می‌یابند.

همه‌ی ما، وقتی هویت‌مان با واقعیات جهان اطراف، هماهنگ نباشد، به تقلاکردن می‌افتیم.

در مواجهه با چنین سردرگمی‌هایی، رهاکردن یک امکان و ترک یک فرصت، فقط به این دلیل ساده که در حال حاضر، با آن کسی که ما هستیم سازگار نیست، وسوسه‌کننده است. ولی در اغلب اوقات، فقط اقدام به یک کار تازه‌، شروعی برای تبدیل‌شدن به یک فرد تازه‌ است.





.

◾در مقایسه با چه چیزی؟

◾ست‌گادین ۱۱ اردیبهشت ۱۴۰۰



ورزش‌های سازمان‌یافته، مخصوصاً کودکان سنین مدرسه را با یک چالش واقعی مواجه می‌کنند. زیرا نتایج به راحتی اندازه‌گیری شده و فقط در یک محور نمایش داده می‌شوند. تابلوی امتیازات. برنده در برابر بازنده.

اگر به یک کودک، چنین تعلیم دهیم که هویت خود را با نتایجی که از این طریق بدست می‌آیند بسازد، ممکن است از او فردی متکبر بسازیم: اگر برنده شوی، یعنی از دیگران بهتر هستی.

این همان جایی است که برنده‌ی بزرگ، وارد دانشگاه می‌شود و برای مسلط‌شدن بر دیگران و اِعمال ارزش‌های شکننده‌ی شخصی‌اش، آنها را تحت فشار می‌گذارد که می‌تواند به قلدری بیانجامد.

و البته، این فقط در ورزش‌ها اتفاق نمی‌افتد و فقط مختص دوران دبیرستان نیست.

ولی در هر رقابتی که مبتنی بر کمبود(scarcity) باشد، دیر یا زود، دیگر شما برنده نخواهید شد. دیگر قهرمان کشور نخواهید بود. دیگر قهرمان ملی نخواهید بود یا قهرمان جهان... دیر یا زود اگر صادقانه بنگرید، باید بدانید که دیگر برنده‌شدنی در کار نیست.

و بعد چه اتفاقی رخ می‌دهد؟

سود اقتصادی تقریباً همیشه وقتی به دست می‌آید که ما در کاری خوب باشیم که به راحتی قابل اندازه‌گیری نباشد. در ضمن وقتی اتفاق می‌افتد که کارهایی که ما در آنها خوب هستیم، قابل تجمیع(additive)، قابل ادامه‌دادن تا بی‌نهایت و جامع و سخاوتمندانه باشند که بتوانیم در طولانی‌مدت انجام‌شان دهیم. چون در این حوزه‌هاست که امکان برای مفیدبودن، مهارت‌ورزی و مشارکت در هر لحظه وجود دارد.

اگر فرصتی برای بازیِ مبتنی بر کمبود و بازیِ «برنده همه‌چیز را می‌برد» به دست آورده‌اید، شاید بهتر باشد آن را رها کنید و بازی متفاوتی در پیش بگیرید.






.

◾وقتی چیزی جواب نمی‌دهد

◾ست‌گادین ۱۲ اردیبهشت ۱۴۰۰



سکه‌ی امکان(possiblity)، روی دیگری هم دارد.

ما برای ارائه‌ی بهترین تلاش‌مان، نیازمند امکان و فرصت هستیم؛ برای رسیدن به این باور که ممکن است این کار جواب دهد؛ برای درک این قضیه که اگر ما بهترین تلاش‌مان را انجام دهیم و تمام وجودمان را برای پروژه بگذاریم، شانسِ رسیدن به موفقیت را خواهیم داشت. انسان به امید زنده است.

شاید چیزی بفروشیم. جایی استخدام شویم. چیز فوق‌العاده‌ای خلق کنیم. ذهنیت کسی را تغییر دهیم. یک راه درمان یا حل مسئله اختراع کنیم. نت‌هایی را به زیبایی بنوازیم. برای دیگران، فرصت برابر ایجاد کنیم. شگفتیِ معجزه‌آسایی بیافرینیم و...

شاید هم نتوانیم هیچ یک از این کارها را انجام دهیم. آن وقت چه؟

اولین فرصت برای یادگیری از آنچه رخ داده است، مهیاست. تا یاد بگیریم که فرصت وجود داشت ولی ما اشتباهی حدس زده بودیم، یا سرنخ‌های فرصت را نمی‌دیدیم یا نیاز به مهارت جدیدی داشتیم. شاید می‌بایست راهی برای بهره‌برداری از شک و تردید بیابیم یا به سادگی، نیازمند تمرین و تجربه‌ی بیشتر هستیم.

ولی ضمن عذرخواهی از Gödel، شاید اصلاً راه‌حلی وجود ندارد. شاید چیزی که ما فکر می‌کردیم یک مسئله است، مسئله‌ای برای حل‌کردن نبوده است. (چون مسائل چیزهایی هستند که راه‌حل‌هایی دارند.) شاید فقط یک وضعیت‌(situation) یا حتی یک بن‌بست بوده است. همین! شاید باعنایت به اینکه شما چه کسی هستید، چه می‌دانید و با چه چیزی سر و کار دارید، در واقع امکان موفقیت وجود نداشته است، حتی اگر در ابتدا چنین به نظر می‌رسید.

شاید هم پای شانس در میان باشد. این‌بار شانس با شما یار نبوده است. (شاید ۲۰درصد از متقاضیان واجد‌شرایط، وارد دانشگاه‌های مشهور می‌شوند، یعنی بقیه‌ی کسانی که حتی بهترین تلاش‌شان را بکنند، شانس‌شان برای پذیرش، یک از پنج است.)

اگر هیچ راه‌حل قابل‌قبولی وجود ندارد یا بدشانسی، بیش از حدِ انتظار ماست، دیگر جایی برای خجالت‌کشیدن یا سرزنش یا متهم‌کردن بقیه نمی‌ماند. آنچه از دست ما برمی‌آید، حرکتِ افتخارآمیز به سمت موقعیت و کار بعدی برای یافتن فرصتی جهت مشارکت یا رشد است. ما نمی‌توانیم با ماندن در چرخه‌ی سرزنش(خود یا دیگران)، وقت‌مان را هدر دهیم.






.