◾خجالت‌کشیدن

◾ست‌گادین ۲۹ فروردین ۱۴۰۰



اگر نظر شما برای فرد دیگری مفید باشد، در واقع این سخاوت شما را می‌رساند.

اکراه از نظردادن، خودخواهیست. چون نه‌تنها گروهی را از دریافت دیدگاه‌تان محروم می‌کنید، بلکه همزمان، عدم مشارکت را هم، عادی جلوه می‌دهید.

اگر نظرتان را بگویید، دیگری هم دست به کار می‌شود.




.

◾بدون حامی مالی

◾ست‌گادین ۳۰ فروردین ۱۴۰۰



وقتی ما بدون توجه به خواسته‌های یک شخص ثالث بعنوان حامی مالی، به خوانندگان یا مشتریان خویش خدمت می‌کنیم، رابطه‌ای با مخاطب‌مان خلق کرده‌ایم که حامی مالی ندارد.

سر و کله‌ی حامی مالی وقتی پیدا می‌شود که قرار است ما بواسطه‌ی دریافت پول، سراغ اهداف مختلفی برویم که مد نظر حامی مالی است...

وقتی اهداف ما، همسو با اهداف مخاطبان ماست، شانس بی‌نظیری بدست آورده‌ایم که دستیابی به اهداف هر دو طرف را به حداکثر برسانیم. این کار ارزشش را دارد. درست است که حامی مالی نداریم ولی حامی ما، خیل عظیم مردمی است که با ما در تعامل هستند.




.

◾نقشه همان قلمرو نیست

◾ست‌گادین ۳۱ فروردین ۱۴۰۰



ویژگی نقشه و دلیل بوجودآمدنش همین است.

این سخن حکیمانه به ما یادآوری می‌کند که نمودار یا مدل یا مروری گذرا بر یک وضعیت را با خود آن وضعیت، اشتباه نگیریم. چون این دو عین هم نیستند.

ما نقشه تهیه می‌کنیم تا جزئیات را کنار بگذاریم.

ما با کنارگذاشتن جزئیات است که می‌توانیم به افراد کمک کنیم تا روی اصل مفاهیمی که می‌خواهیم، تمرکز کنند. پس نقشه‌ی متروی لندن، خود متروی لندن نیست. در واقع حتی آن دقت جغرافیاییِ لازم را هم ندارد. مشکلی نیست. کار نقشه این نیست که دقیقاً به ما موقعیت هر مکان را نشان دهد. کار نقشه این است که با نمایش نظریه‌ای از مترو، دسترسی به لندن را برای ما آسان‌تر سازد.

کلماتی که یک شخص به کار می‌برد نیز دقیقاً همه‌ی احساسات و افکار او را منتقل نمی‌کنند. گوینده چیزهایی را می‌گوید، به این امید که منظورش را برساند.

وقتی تصمیم می‌گیریم که چه جزییاتی را نگوییم، یک سری تصمیمات درباره‌ی روایت داستان‌مان گرفته‌ایم که سعی می‌کنیم با چیزهایی که برای گفتن باقی مانده‌اند، تعریفش کنیم.




.

◾عادات دور ریختنی‌

◾ست‌گادین ۱ اردیبهشت ۱۴۰۰



کنار گذاشتن چیزی که به آن عادت کرده‌ایم، حتی اگر بدقواره، بدردنخور و ناکارآمد هم باشد، خیلی طول می‌کشد.

ترکیبی از ترس و میل به حفظ وضعیت موجود، ما را به آن عادت، می‌چسباند. بنابراین، عادات چاق می‌شوند و کم‌کم، چیزهای دیگری به آنها اضافه می‌شوند و پیوندشان را با همدیگر قوی‌تر می‌کنند. آنها مانع حرکت ما می‌شوند و دنیای ما را کوچکتر می‌کنند و از انسانی‌بودنِ روابط ما می‌کاهند. در نتیجه آنچه قبلاً نرمال بود، دل ما را می‌زند. وضعیت موجود، توانایی خوبی در چسبیدن به چیزهای دور و برش دارد.

اما افراد شجاع، بلند می‌شوند، حرف می‌زنند و اقدام می‌کنند. و خیلی آرام، سیستم شروع به تغییر می‌کند.

قضیه‌ی هزینه‌های هدررفته واقعیت دارد ولی باید آنها را نادیده بگیریم. فرهنگ، تغییر می‌کند. استانداردهای ما تکامل می‌یابند. فرصت‌ها ایجاد می‌شوند.

بهترشدنِ امور ممکن است... اگر ما برای کنار‌گذاشتنِ آنچه از قبل رایج بوده، همت کنیم و شجاعت کافی برای ساختنِ چیزی جدید را داشته باشیم.




.

#Medium


◾️از قطعیت بپرهیزید

◾️ست‌گادین ۱۴ بهمن ۱۳۹۹



پیش‌بینی وضع هوا برای عده‌ای از مردم، مهم است. اگر شما یک کشاورز هستید یا در شرایط آب و هوایی زندگی می‌کنید که تغییرات فوق‌العاده شدیدی دارد، پیش‌بینی وضع هوا برای شما، مسئله‌ی مرگ و زندگی است. ولی برای بقیه‌ی ما، پیگیری وضعیت هوا، بیشتر برای رسیدن به یک «قطعیت»(certainty) است. آنهم در جهانی که همه چیزش موقتی و گذرا است!

با اینحال، دانستن، به ما احساس کنترل‌کردن می‌دهد.

البته که این توهمی بیش نیست. ما نمی‌توانیم بدانیم که آینده چگونه خواهد شد. چه در سیاست، چه در اقتصاد یا حتی آب و هوا که بطور مرتب در حال آشوب و بی‌نظمی‌اند.

در واقع، تلاش برای تحت کنترل‌درآوردن همه‌ی این‌ها، نه تنها آرامش ذهنی ما را پایین می‌آورد، بلکه به کار ما هم لطمه خواهد زد.

اگر شما قطعیت و کنترل‌کردن می‌خواهید، بهترین راه، مراجعه به آن چیزی است که قبلاً رخ داده است. اگر می‌خواهید از «خروجی» مطمئن باشید، نباید هیچ تغییری در «ورودی» ایجاد کنید.

ولی ما دائماً ورودی‌ها را تغییر می‌دهیم.

همین تغییرِ ورودی‌ها باعث ارزش‌آفرینی در ما می‌شود.

اگر قرار باشد چیزهایی را بخواهیم که قبلاً هم داشته‌ایم، چرا آنها را از فردی ارزان‌فروش‌تر و قابل اعتمادتر از شما تهیه نکنیم؟ این راه به سقوط شما می‌انجامد. تکرار دقیق محصولات گذشته، شما را به پاداش یا مقامی نخواهد رساند.

به جای آن، نه تنها باید شروع به دانش‌اندوزی کنید، بلکه باید با آغوش باز بپذیرید که نمی‌توانید اتفاقات را کنترل کنید.

این باعث می‌شود که آگاهانه دست به اقدام ارادی بزنیم و درباره‌ی تغییری که می‌خواهیم ایجاد کنیم، شفاف بیاندیشیم.

ما اقدام می‌کنیم و کارها را پیش می‌بریم. اینکه بعداً چه اتفاقی رخ می‌دهد، از دست ما خارج است.

دقیقاً همان‌طور که همیشه این‌گونه بوده است.




.

◾پایانی برازنده

◾ست‌گادین ۲ اردیبهشت ۱۴۰۰



تقریباً همه‌ی کسب و کارها، همه‌ی کارهای خلاقانه و پیش‌رو و همه‌ی مداخلات، دیر یا زود به شکست می‌انجامند.

از آنجایی که این یک حقیقت واضح است، ارزشش را دارد که قبل از فرارسیدن لحظه‌ی شکست، به چگونه‌شکست‌خوردن‌مان بیاندیشیم.

می‌توانید خودتان را به آب و آتش بزنید. در هر گامی که برمی‌دارید، با تمام وجود بجنگید. خانه و اعتبارتان را گرو بگذارید و درعین‌حال، باز هم شکست بخورید. یا شاید، با کمترین احساس آزردگی، تسلیم شده، صحنه را ترک کنید.

به وضوح، بهترین شیوه، جایی بین این‌دو است. ولی هنوز هم در اغلب اوقات، ما این گزینه را بررسی نمی‌کنیم. تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه موقع و چگونه پایان کار را اعلام کنیم، آن هم قبل از شروع کار، بسیار آسان‌تر و موثرتر از زمانی است که مجبور شویم، تصمیماتی را تحت فشار بگیریم.




.

◾قوانین میزبان

◾ست‌گادین ۳ اردیبهشت ۱۴۰۰



حرف‌هایی که به زبان می‌آوریم، استانداردهایی که رعایت می‌کنیم و نوع تعاملاتی که برای ما مجاز است، به میزبان‌مان بستگی دارد.

شما در یک مهمانی شام حضور دارید و اگر می‌خواهید بازهم در آینده، به گرمی از شما استقبال شود، بایستی از رسم و رسوم آن مهمانی آگاه باشید.

از طرف دیگر، اگر شما بر اجرای قوانینی اصرار داشته باشید که با حساسیت‌ها و استانداردهای کسانی که خودتان دعوت‌شان کرده‌اید، هماهنگ نباشد، اگر آنها دیگر به مهمانی شما برنگردند، نباید از تصمیم‌شان تعجب کنید.

همه چیز با درک این نکته شروع می‌شود که چه کسی دارد به عنوان میزبان، ایفای نقش می‌کند. ممکن است آن میزبان شما باشید.



.

◾رقابت‌کردن در قیاس با وادارکردن به کار

◾ست‌گادین ۴ اردیبهشت ۱۴۰۰



بندرت پیش می‌آید که افراد خلاق و نوآور، مشکل رقابت داشته باشند. چالش این نیست که مردم بجای بازار شما، از دیگری می‌خرند. چالش این است که آنها از هیچ‌کس نمی‌خرند!

اگر به دنبال وادارکردن مخاطب به انجام یک کار یا خلق یک فعالیت باشیم، کارهایی که می‌کنیم و داستان‌هایی که می‌گوییم، تفاوت واضحی با ذهنیت رقابت خواهند داشت. ولی هنوز هم درس‌هایی از فرهنگ‌مان (ورزش، عمده‌فروشی‌های بزرگ، سیاست) به ما می‌رسند که همگی درباره‌ی رقابت‌اند.

«ما از آنها بهتریم.» این یک شعار برای رقابت است.

شعار فوق، بسیار متفاوت است از اینکه بگوییم: «امور می‌توانند بهتر شوند.» یا «شما این راه جدید را از قلم انداخته‌اید.» یا «مردمی که شما آنها را می‌ستایید، قبل از شما هم فلان چیز را مصرف می‌کردند.»

اگر می‌خواهید رشد کنید، نه تنها باید به مردم بقبولانید که کار شما، زمان و پول مخاطب را ارزشمندتر می‌کند، بلکه باید مردم را برای اقدام فوری تحریک کنید. نه بعداً.




.

◾️غیرقابل دفاع

◾️ست‌گادین ۵ اردیبهشت ۱۴۰۰



شما می‌توانید شهری را در زیر سطح آب بنا کنید که تا مدتی دوام بیاورد. ولی دیر یا زود، آب بر شما غلبه خواهد کرد.

روندها(trends) تعیین نمی‌کنند که آیا ما، فردا قادر به انجام کاری خواهیم بود یا نه. ولی دیدن و سپس فهمیدن روندها به ما اجازه می‌دهد، به جای جنگیدن با شرایط، به سرعت در کارمان پیشرفت کنیم.

جمعیت، تکنولوژی و علم را در نظر بگیرید. این سه، قطعاً در حال حرکتند. حتی اگر مورد غفلت واقع شوند، باز هم خودشان را در جایی به پروژه‌ی ما می‌رسانند و جلوی پیشرفت آن را می‌گیرند. ما می‌توانیم واقعیت‌های جهان اطراف‌مان را با علاقه یا حتی با ترشرویی انکار کنیم. ولی روندها همچنان به وجود می‌آیند.

هر وقت توانستید، روی چیزی تمرکز کنید که قابل دفاع باشد.




.

#Medium


◾️خودت، خودت را انتخاب کن

◾️ست‌گادین ۲۱ بهمن ۱۳۹۹



قدرت؟

آیا برای خلاقیت، برای این که مورد توجه واقع شوید و برای اینکه تفاوت بیافرینید، باید به یک منبع قدرت وصل شوید؟

آیا برای اینکه بلند شوید، حرف بزنید و حرکت کنید، مجوز می‌خواهید؟

متأسفم. از آن قدرت، چیزی باقی نمانده است.

شوی «اُپرا وینفری» تمام شده‌ است. او دیگر نمی‌تواند شما را برای شرکت در برنامه‌اش انتخاب کند. چون آن شو دیگر وجود ندارد. حالا یوتیوب از شما می‌خواهد که شوی خودتان را داشته باشید. ولی یوتیوب برای شما دعوت‌نامه نخواهد فرستاد.

شوی «Dick Clark» هم تمام شده است. خیلی وقت است که او دیگر قادر نیست در برنامه‌اش از شما ستاره‌ بسازد. امروز iTunes و هزاران چیز دیگر از شما می‌خواهند که برنامه‌ی خودتان را تولید کنید. ولی کسی برای شما دعوت‌نامه نخواهد فرستاد.

از طرف رئیس برنامه‌نویسی Netflix هم همین‌طور.

فرهنگ غریزی ما، مبتنی است بر انتظارکشیدن برای اینکه کسی ما را انتخاب کند، مجوزی به ما داده شود، احساس قدرت و امنیتی از جانب یک ناشر یا یک برنامه‌ی تلویزیونی یا حتی یک بلاگر به ما تقدیم شود که: «ما تو را انتخاب کردیم.»

به محض اینکه چنین محرک ذهنی را پس بزنید و بفهمید که قرار نیست کسی شما را انتخاب کند، در این صورت، شما واقعاً می‌توانید خودتان دست به کار شوید.

این افسانه که یک مدیر عامل، شما را کشف و برای موفقیت، یاری‌تان خواهد کرد، یا از شما برای ناهار دعوت خواهد کرد، یک افسانه‌ی هالیوودی است.

همین که بفهمید مسائلی منتظر حل‌شدن هستند و شما همه‌ی ابزارها و مجوزهای لازم را برای حل آنها دارید، فرصت‌های مشارکت فراوانی خودشان را نشان خواهند داد. منظورم جستجوی سوزن در انبار کاه برای پُرکردن رزومه‌تان نیست، بلکه فرصت‌هایی برای لیدرشدن است.

وقتی مسئولیتی را برعهده بگیریم و مشتاقانه در آن اعتبار کسب کنیم، درها به روی ما باز می‌شود. وقتی میکروفون به دست می‌گیریم و حرف می‌زنیم، یک قدم به انجام کاری که قادر به انجام‌دادنش هستیم، نزدیک‌تر می‌شویم.

بیشتر از همه، وقتی با مشکلات دست و پنجه نرم می‌کنید و با ترس‌ها و احساسات‌تان روبرو می‌شوید و بهترین تلاش‌تان را انجام می‌دهید، به آن هنرمندی که می‌توانید، تبدیل می‌شوید.

قرار نیست کسی تو را انتخاب کند، خودت، خودت را انتخاب کن.



پی‌نوشت: من این متن را ده سال پیش نوشته‌ بودم ولی امروز، بیشتر از آن زمان به حقیقت نزدیک‌تر است...




.

◾شما به گرد پای الگوریتم هم نمی‌رسید

◾ست‌گادین ۷ اردیبهشت ۱۴۰۰



وقتی رسانه‌ی جدیدی نمایان می‌شود و توجه‌ها را به خود جلب می‌کند، کسی نفعش را می‌برد.

آنها از موتور جستجوی گوگل جلو می‌زنند، فالوورهای فیس‌بوک را درو می‌کنند، موفقیت غیرمنتظره‌ای در توییتر یا حتی کلاب‌‌هاوس بدست می‌آورند.

«آنها مرا انتخاب می‌کنند» و بنظر می‌رسد که هیچ‌کس نمی‌تواند به آنها بی‌اعتنا باشد. دیگران نیز این بارشِ بارانِ شانس را می‌بینند و مشتاقانه برای گرفتن سهم‌شان از این ترافیک می‌شتابند.

ولی «آنها» وجود ندارند و شما نیز برگزیده نیستید. این الگوریتم است که نیاز داشت «توجه»ها را به جایی بفرستد و برای مدتی آن‌ را به همانجا منتقل کرد. ولی قریب به یقین، این وضعیت نیز ادامه نخواهد یافت. چون اکوسیستم، همیشه در حال تغییر است.

شما نمی‌توانید در یک پلتفرم، دوبار پُست بگذارید. چون بار دوم، این همان پلتفرم دفعه‌ی قبل نخواهد بود.

ما این فرصت را داریم تا برای کسانی که اهمیت می‌دهند، کاری کنیم که باعث افتخارمان شود. و شاید بتوانیم، این کار را به روشی انجام دهیم که آنها را تشویق کند که به دیگران هم بگویند. هدف ما، گرفتن سهم ترافیک از یک الگوریتم نیست. سهم ترافیک، یک جایزه‌ی تصادفی محسوب می‌شود.

عروسک خیمه‌شب‌بازی‌بودن، کار مزخرفی است. مخصوصاً اگر نتوانی با اطمینان بگویی که چه‌کسی دارد نخ‌ها را می‌کشد، یا چرا این‌کار را می‌کند.




.

#Medium

◾️نتایج، محصولات فرعی هستند

◾️ست‌گادین ۲۹ بهمن ۱۳۹۹



در صنعت، تنها کاری که ارزش انجام‌دادن دارد، کاری است که جواب می‌دهد.

این یکی از دلایلی است که ما همان چهار کلمه را درباره‌ی کار صنعتی، به روش‌های مختلف بیان می‌کنیم: تلاش کن و نتیجه بگیر.

اگر به نتایجی دست پیدا نکنی، شکست خورده‌ای. نه تنها شکست خورده‌ای، بلکه «تو» یک بازنده به حساب می‌آیی.

ولی شرایط کارِ خلاقانه، بسیار متفاوت است. تاجایی که شاید بهتر باشد آن را فعالیت خلاقانه بنامیم. فعالیت خلاقانه با «عدم تضمین»(No Guarantee) عجین شده است. شما در خط مقدم قرار می‌گیرید و مشغول خیال‌پردازی، اختراع و بازی با ممکن‌ها می‌شوید. یعنی قسمت سخت کار.

اگر ما اصرار داشته باشیم که کارمان از همان نوعی باشد که موضوع آن، مطالعه‌ی زمان و حرکت است، تلاش ما بی‌اثر خواهد شد.

قبول دارم که بله، فعالیت خلاقانه دارای هدف است. بله، بین یک فعالیت مفید و ناکارآمدی، تفاوت وجود دارد. بله، ما نیازمند مطالعه، فهمیدن سبک(genre) و ارتقاء مهارت‌هایمان هستیم.

ولی قبول ندارم که شما قادر به کنترل نتیجه‌ی کار خلاقانه هم هستید. محصول فعالیت ما، یا دنیا را به لرزه در خواهد آورد یا خیر. یا مورد تأیید قرار خواهد گرفت یا محو خواهد شد. ما تا وقتی که هنر خویش را به کار نگیریم، نمی‌توانیم این را بدانیم.

اینجاست که آن اتفاق رخ می‌دهد.

ما می‌توانیم به نتیجه‌ی دلخواه‌مان آگاهی داشته باشیم، ولی نباید گرفتار کنترلِ نتیجه شویم.

تمام آن چیزی که تحت کنترل ماست، بینش ما و تلاشی است که می‌کنیم. نتایج، توسط مخاطبان ما رقم خواهد خورد. ما در طی این مسیر، می‌توانیم یاد بگیریم. ولی همه‌ی آن زمان‌ها و احساساتی که صرف می‌کنیم تا مخاطبانِ محصول‌مان را کنترل کنیم، به هدر می‌رود.





.

◾اشتباه‌گرفتن هویت با استراتژی

◾ست‌گادین ۱۰ اردیبهشت ۱۴۰۰



ما همان کارهایی که انجام می‌دهیم، نیستیم.

ولی گاهی، کارهایی که انجام می‌دهیم، می‌توانند ما را تغییر دهند.

هویت ما، شخصی که در آیینه می‌بینیم را توصیف می‌کند، گروه‌هایی که با آنها هم‌ذات‌پنداری می‌کنیم و نسخه‌ای از خودمان (و واقعیت) که بارها و بارها به آن برمی‌گردیم. جملات «من یک نویسنده نیستم.» یا «من یک کارآفرین نیستم.» یا «من یک لیدر نیستم.» بیان‌هایی قطعی هستند.

ولی وقتی کلمات عوض شوند، فرصت‌ها نیز تغییر می‌یابند.

همه‌ی ما، وقتی هویت‌مان با واقعیات جهان اطراف، هماهنگ نباشد، به تقلاکردن می‌افتیم.

در مواجهه با چنین سردرگمی‌هایی، رهاکردن یک امکان و ترک یک فرصت، فقط به این دلیل ساده که در حال حاضر، با آن کسی که ما هستیم سازگار نیست، وسوسه‌کننده است. ولی در اغلب اوقات، فقط اقدام به یک کار تازه‌، شروعی برای تبدیل‌شدن به یک فرد تازه‌ است.





.

◾در مقایسه با چه چیزی؟

◾ست‌گادین ۱۱ اردیبهشت ۱۴۰۰



ورزش‌های سازمان‌یافته، مخصوصاً کودکان سنین مدرسه را با یک چالش واقعی مواجه می‌کنند. زیرا نتایج به راحتی اندازه‌گیری شده و فقط در یک محور نمایش داده می‌شوند. تابلوی امتیازات. برنده در برابر بازنده.

اگر به یک کودک، چنین تعلیم دهیم که هویت خود را با نتایجی که از این طریق بدست می‌آیند بسازد، ممکن است از او فردی متکبر بسازیم: اگر برنده شوی، یعنی از دیگران بهتر هستی.

این همان جایی است که برنده‌ی بزرگ، وارد دانشگاه می‌شود و برای مسلط‌شدن بر دیگران و اِعمال ارزش‌های شکننده‌ی شخصی‌اش، آنها را تحت فشار می‌گذارد که می‌تواند به قلدری بیانجامد.

و البته، این فقط در ورزش‌ها اتفاق نمی‌افتد و فقط مختص دوران دبیرستان نیست.

ولی در هر رقابتی که مبتنی بر کمبود(scarcity) باشد، دیر یا زود، دیگر شما برنده نخواهید شد. دیگر قهرمان کشور نخواهید بود. دیگر قهرمان ملی نخواهید بود یا قهرمان جهان... دیر یا زود اگر صادقانه بنگرید، باید بدانید که دیگر برنده‌شدنی در کار نیست.

و بعد چه اتفاقی رخ می‌دهد؟

سود اقتصادی تقریباً همیشه وقتی به دست می‌آید که ما در کاری خوب باشیم که به راحتی قابل اندازه‌گیری نباشد. در ضمن وقتی اتفاق می‌افتد که کارهایی که ما در آنها خوب هستیم، قابل تجمیع(additive)، قابل ادامه‌دادن تا بی‌نهایت و جامع و سخاوتمندانه باشند که بتوانیم در طولانی‌مدت انجام‌شان دهیم. چون در این حوزه‌هاست که امکان برای مفیدبودن، مهارت‌ورزی و مشارکت در هر لحظه وجود دارد.

اگر فرصتی برای بازیِ مبتنی بر کمبود و بازیِ «برنده همه‌چیز را می‌برد» به دست آورده‌اید، شاید بهتر باشد آن را رها کنید و بازی متفاوتی در پیش بگیرید.






.

◾وقتی چیزی جواب نمی‌دهد

◾ست‌گادین ۱۲ اردیبهشت ۱۴۰۰



سکه‌ی امکان(possiblity)، روی دیگری هم دارد.

ما برای ارائه‌ی بهترین تلاش‌مان، نیازمند امکان و فرصت هستیم؛ برای رسیدن به این باور که ممکن است این کار جواب دهد؛ برای درک این قضیه که اگر ما بهترین تلاش‌مان را انجام دهیم و تمام وجودمان را برای پروژه بگذاریم، شانسِ رسیدن به موفقیت را خواهیم داشت. انسان به امید زنده است.

شاید چیزی بفروشیم. جایی استخدام شویم. چیز فوق‌العاده‌ای خلق کنیم. ذهنیت کسی را تغییر دهیم. یک راه درمان یا حل مسئله اختراع کنیم. نت‌هایی را به زیبایی بنوازیم. برای دیگران، فرصت برابر ایجاد کنیم. شگفتیِ معجزه‌آسایی بیافرینیم و...

شاید هم نتوانیم هیچ یک از این کارها را انجام دهیم. آن وقت چه؟

اولین فرصت برای یادگیری از آنچه رخ داده است، مهیاست. تا یاد بگیریم که فرصت وجود داشت ولی ما اشتباهی حدس زده بودیم، یا سرنخ‌های فرصت را نمی‌دیدیم یا نیاز به مهارت جدیدی داشتیم. شاید می‌بایست راهی برای بهره‌برداری از شک و تردید بیابیم یا به سادگی، نیازمند تمرین و تجربه‌ی بیشتر هستیم.

ولی ضمن عذرخواهی از Gödel، شاید اصلاً راه‌حلی وجود ندارد. شاید چیزی که ما فکر می‌کردیم یک مسئله است، مسئله‌ای برای حل‌کردن نبوده است. (چون مسائل چیزهایی هستند که راه‌حل‌هایی دارند.) شاید فقط یک وضعیت‌(situation) یا حتی یک بن‌بست بوده است. همین! شاید باعنایت به اینکه شما چه کسی هستید، چه می‌دانید و با چه چیزی سر و کار دارید، در واقع امکان موفقیت وجود نداشته است، حتی اگر در ابتدا چنین به نظر می‌رسید.

شاید هم پای شانس در میان باشد. این‌بار شانس با شما یار نبوده است. (شاید ۲۰درصد از متقاضیان واجد‌شرایط، وارد دانشگاه‌های مشهور می‌شوند، یعنی بقیه‌ی کسانی که حتی بهترین تلاش‌شان را بکنند، شانس‌شان برای پذیرش، یک از پنج است.)

اگر هیچ راه‌حل قابل‌قبولی وجود ندارد یا بدشانسی، بیش از حدِ انتظار ماست، دیگر جایی برای خجالت‌کشیدن یا سرزنش یا متهم‌کردن بقیه نمی‌ماند. آنچه از دست ما برمی‌آید، حرکتِ افتخارآمیز به سمت موقعیت و کار بعدی برای یافتن فرصتی جهت مشارکت یا رشد است. ما نمی‌توانیم با ماندن در چرخه‌ی سرزنش(خود یا دیگران)، وقت‌مان را هدر دهیم.






.

◾«شما چگونه خواهید دانست؟»

◾ست‌گادین ۱۴ اردیبهشت ۱۴۰۰



این سوال باعث می‌شود، هدف از کاری که می‌خواهیم انجام دهیم را بدانیم. این سوال به ما کمک می‌کند تا بفهمیم چگونه کاری را بهتر انجام دهیم. چگونه منابع را برای آن تخصیص دهیم و چگونه بفهمیم که کارمان چه زمانی به نتیجه می‌رسد.

خیلی از چیزهایی که می‌سازیم و سرمایه‌گذاری‌هایی که می‌کنیم، پیچیده‌اند. اهداف متعددی دارند، دل مخاطبان زیادی را باید به دست آورند و دارای اولویت‌های رقابتی‌اند.

پس این سوال قدرتمندی است: «ما چگونه خواهیم دانست که این کار دارد جواب می‌دهد؟»

این سوال، دروازه‌ی گفتگو‌هایی مفید درباره‌ی هدف کار را به روی ما می‌گشاید.




.

◾کمبودها، رشد سریع و جستجوی معنا

◾ست‌گادین ۱۷ اردیبهشت ۱۴۰۰




کسالت عمومی(general malaise)، چیز تازه‌ای نیست. جامعه‌شناسان از دوران جنگ جهانی دوم تا به حال، درباره‌اش زیاد نوشته‌اند. البته امروزه، همان کسالت عمومی ساده نیست و کسالت اختصاصی هم وجود دارد.

رنج، قطع ارتباط و عدم قطعیتِ خیلی زیادی در جهان وجود دارد. هنوز هم شگفتی‌های تکنولوژی، فرصت‌های جدید و خیلی از افرادی که منابع کافی برای دستیابی به نیازهایشان را دارند نیز وجود دارد. برای کسی که به اندازه کافی داراست، دو چیز می‌تواند مانع از یک زندگی پُرمعنا شود:

فراوانی و تعادل.

وقتی غذای کافی نداریم، سقف بالای سرمان نیست، نیازهایمان تأمین نمی‌شود و در عین حال، می توانیم تصور کنیم که آنها را بدست می‌آوریم، این دیگر یک کسالت عمومی محسوب نمی‌شود، بلکه یک کسالت اختصاصی است. اگر در چنین وضعیتی هستید، زندگی‌تان واقعاً سخت است.

از آن طرف، بچه‌ننه‌هایی داریم که توسط والدین‌شان که احتیاجات اولیه آنها را از قبل برایشان آماده می‌کنند، لوس بار آمده‌اند. وقتی افراد بر مشارکت در امور ضروری و گلاویزشدن با شرایط اضطراری تمرکز نکنند، به راحتی، احساس ملال و خستگی به آنها دست می‌دهد.

و تعادل، این احساس را ایجاد می‌کند که هیچ‌چیز بیش از این، نیاز به بهبود ندارد.

هشتاد سال پیش در زمان جنگ که لندن زیر حملات بود، کمبود غذا وجود داشت و زندگی پُر از خطر بود. ولی نجات‌یافتگان، از آن زمان بعنوان لحظاتی فوق‌العاده یاد می‌کنند. (با اینکه خیلی دلشان می‌خواهد که آن زمان دیگر تکرار نشود.)

این را مقایسه کنید با عدم رضایت سراسری مردمی که چشم به راه بهبود اوضاع( رشد سریع) هستند و حالا به این نتیجه رسیده‌اند که انگار قرار نیست بهبودی اتفاق بیفتد.

«در مقایسه با چه‌چیز؟»، سوالی است که باید هرروز در شغل و خانه پرسیده شود. اگر در مقایسه با دیروز حساب کنیم، دادنِ وعده‌های مثبت برای همیشه، کار دشواری می‌شود. انتظارِ رسیدن به نتیجه‌ی سریع در مورد بهتر‌شدن اوضاع، مسیر سختی است.

با ورود ما به دوران اقتصاد پساصنعتی، جایی که شغل‌های خوب، همواره در حال کمیاب‌ترشدن هستند، ایجاد یک دینامیک فرهنگی مثبت (آنچه در قرارداد اجتماعی می‌تواند معنا و مفهومی داشته باشد.) بیشتر از هر زمانی، ضروری‌تر شده است.

آگاهی‌بخشیِ مداومی که رسانه‌ها انجام می‌دهند، به ندرت در تطابق با تجربه‌هایی است که خیلی از مردم، همه‌روزه با آنها سروکار دارند( چه مثبت، چه منفی. هیجان‌انگیز یا غیر هیجان‌انگیز). این عدم تطابق، اغلب به افسردگی و اندوهگین‌بودن ترجمه می‌شود.







.

◾سریع‌تر! سریع‌تر؟

◾ست‌گادین ۲۱ اردیبهشت ۱۴۰۰



این ابزار ساده و رایگان، به شما امکان می‌دهد، ویدیوهای موجود در کروم(Chrome) را با سرعت بالا تماشا کنید.

افزایش سرعت پخش کتاب‌های صوتی یا پادکست‌ها اصلاً کار سختی نیست. کافیست که در اپلیکیشن پخش‌کننده‌ی موردعلاقه‌تان، دنبال دکمه‌اش بگردید.

اگر همین یک مورد، باعث می‌شود که اطلاعات را حتی سریع‌تر از پدید‌آورنده‌ی این ویدیوها جذب کنید، همین هک‌کردن ساده می‌تواند میزان یادگیری شما را ۳۰درصد افزایش دهد که رقم بزرگی است.

از طرفی، اگر شما سرعت این چیزها را به سادگی بالا می‌برید چون فقط عجله دارید که از روی آنها به سرعت رد شوید، شاید بهتر باشد که اصلاً ویدیو‌ها را نبینید یا پادکست‌ها را نشنوید.





.

◾فروش ساعت‌های کاری

◾ست‌گادین ۲۲ اردیبهشت ۱۴۰۰



شاید در محل کار، یک دهه است که این سوال پرسیده می‌شود.

آیا رئیس، زمان‌تان را از شما می‌خرد یا بهره‌وری شما را می‌خرد؟

در دوران قبل از صنعتی‌شدن، وقتی در خانه کار می‌کردیم، کارگران به تعداد هر قطعه‌ای که می‌ساختند، پول می‌گرفتند.

با جابجایی ما به کارخانه‌ها، این قضیه تغییر کرد. خیلی از کارگران، ترجیح دادند که یک چک حقوق قابل اعتماد را بطور منظم دریافت کنند و صاحبان کارخانه تصمیم گرفتند که از سرمایه‌گذاری در بهره‌وری و حفظ بهره‌وری در سطح بالا، سود بدست آورند. با ظهور ماشین‌های جدید، حقوق کارگران بیشتر نشد ولی رئیس، پول بیشتری بدست آورد.

امروزه با جا افتادن فرصت‌ها/ تهدیدات دورکاری از خانه، دوباره این سوال برای خیلی کارکنان تحصیل‌کرده مطرح شده است.

برخی از رئیس‌ها، تقاضای بازگشت به اداره را از کارکنان دارند و برخی از مدیران، سال گذشته را به وادارکردنِ افراد برای تحمل جلسات تمام‌نشدنی در zoom گذرانده‌اند. به نظر می‌رسد، بر اساس طرز فکری که می‌خواهد پول را به ازای زمانی که در محل کار صرف می‌کنید پرداخت کند، رئیس می‌خواهد اطمینان حاصل کند که شما وقتی سر کارید، تمام وقت‌تان را صرف کار کرده‌اید. نه اینکه مثلاً مشغول پرستاری از افراد بیمار خانواده‌تان یا هر کار دیگری شده باشید.

ولی با آسان‌ترشدن اندازه‌گیری بهره‌وری و مشارکت و سهولت بیشتر در برون‌سپاری هر کاری که می‌تواند به صورت شفاف توصیف شود، به یک تصمیم‌گیری بی‌بازگشت می‌رسیم:

اگر ما در حال خرید و فروش ساعات کاری هستیم، دقیقاً چه چیزی را اندازه‌گیری می‌کنیم و چطور می‌توانیم کار انجام‌شده را جبران کنیم؟ آیا کارکنان، آمادگی یا پذیرشِ دریافت یک کمیسیون، یک سهم از سود یا یک هزینه به ازای هر قطعه را دارند؟

و اگر ما در حال فروش زمان‌ خود نیستیم و سهم مشارکت‌مان را می‌فروشیم، آیا این‌کار به ترویج فرهنگ خودمحوری دامن نمی‌زند؟

و اگر ما در حال خرید و فروش ساعات کاری هستیم، نحوه‌ی مواجهه‌ی سرمایه‌داری نظارتی(servaillance capitalism) با کارمندانی که نیازمند یک برنامه‌ی کاری منعطف هستند و نیز موضوع اعتمادسازی که لازمه‌ی توسعه‌ی لیدرشدن و مشارکت خلاقانه است، چگونه خواهد بود؟

آیا شما به عنوان رئیس، با این قضیه مشکلی ندارید که یکی از کارمندان‌تان در حوزه‌ی خودش، بهره‌وری را از طریق برخی برون‌سپاری‌ها یا میان‌برهای تکنولوژیکی به وضوح افزایش دهد و هر روز ساعت ۲ بعدازظهر به خانه برود؟

آیا مشکلی نیست اگر شما کارمند دیگری دارید که هر شب تا نصف شب کار می‌کند ولی نمی‌تواند از عهده‌ی کار خودش هم بربیاید؟

نظرتان در مورد یک تیم پنج‌نفره چیست که تصمیم می‌گیرند از شرکت در بسیاری از جلسات، شانه خالی کنند و با تهیه‌ی یک سند مشترک هماهنگ‌شده، زمان اضافی را که به دست می‌آورند، صرف پیاده‌روی یا فکرکردن در مورد پیشرفت‌های بعدی کنند؟

اگر واقعاً تولید مهم است، چه تعداد از افراد تیم می‌دانند که چه مقدار تولید می‌کنند؟ چه می‌شد اگر می‌دانستند؟

نظریه‌ی شرکت(firm) بر اساس دو فرض کلیدی بنا شده بود: کارگران باید نزدیک همدیگر کار می‌کردند و همکاری با افراد خارج از شرکت، بسیار هزینه‌بر بود. ولی دیگر برای بسیاری از کارهای مبتنی بر دانش، این دو فرض کاملاً نادرست‌اند و ما بایستی حتی در مورد اندازه‌ی درست یک شرکت هم تجدید نظر کنیم.

عدم قطعیت در ذات کارخانه و مستخدمینِ آن موج می‌زند. بجای لاف‌زدن درباره‌ی تعداد استخدام‌هایی که یک شرکت دارد، عظمت دفتر اداری کارخانه و تعداد افراد شرکت‌کننده در هر یک از جلسات، احتمالاً عده‌ای از لیدرها شروع به ایجاد بهره‌وری از طریق انجام همان کار با تعداد اندک افراد کرده‌اند.






.