Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
❓ Комментарии к задачке 1076-949
Вариант D, в котором вы просите своего руководителя передать проект другому менеджеру, плох. Если вы всерьез нацелены на карьеру, то должны искать трудных проектов, а не бежать от них. Вырасти на однотипном внедрении какой-нибудь бухгалтерской софтины тоже можно, но это же безумно скучно. Разве вы для этого пошли в менеджмент? Ввязаться в сложную историю и победить — это и опыт, и уважение окружающих, и закономерный рост. В том числе, карьерный. А еще новичкам кажется, что проваленный проект уничтожит их репутацию. Это не так, иначе большинство менеджеров проектов оказались бы на обочине — почти у всех есть в портфолио найдутся провалы разной степени тяжести.
Вариант А, когда вы беретесь за проект, лишь бы не ссориться с Акимом, нехорош. Да, стратегия «не злить начальство» вполне разумна. Но вариант А плох тем, что вы как менеджер увидели потенциальную проблему и не отреагировали. Как элемент корпоративной машины вы поступили нормально. Как управленец — нет. И возникает важный вопрос: кто же вы? Как думаете? Чем руководствуетесь, принимая решения? К чему стремитесь? Ответы в равной степени зависят и от ваших целей, и от правил игры в компании. Выбрать вариант А можно, но только если вы не готовы погрузиться в океан менеджмента с головой. Этот вариант для тех, кому комфортно плескаться у берега.
Вариант В — взяться за проект, предполагая, что на своем уровне вы можете не понимать его истинных целей и ошибаться в расчетах — вполне разумен. Создание продукта в крупной компании может быть частью многолетней инвестиционной программы. Это не монопродуктовый стартап, каждый день рискующий погибнуть. Если деньги есть, можно позволить и эксперименты, тем более на поле маркетинга. Без мгновенной прибыли.
И, да, на уровне менеджера проектов общая картина не всегда понятна. Топы и не обязаны показывать вам всю картину. Не исключено, что ее видит только Аким и гендиректор.
Вариант В относительно нейтрален, его можно спокойно выбирать. Вы же оценили риски, даже слегка вышли за рамки. И как менеджер проекта трезво рассудили, что ваше дело — определить скоуп, собрать команду, расставить приоритеты, получить административную поддержку и стартовать. Это приемлемо.
Но задайте себе вопрос, подходит ли такой вариант вам? Не встанете ли вы в один ряд с теми, кому вообще все равно что делать, лишь бы зарплату не задерживали и премии платили? Комфортно ли в одной тусовке с ними? И если вы отвечаете «да», то... это тоже абсолютно нормально! Вы качественно сделаете свою работу, а работа других — не ваша проблема.
Если же вы не находите себе места, заснуть не можете, думая о провальном продукте, не бойтесь, поделитесь мыслями с топами. И не стоит считать, что это поступок бизнес-романтика. Напротив, это стратегия циника и прагматика: вы оценили ситуацию на основе данных и не хотите, чтобы ваше имя ассоциировалось с провальным продуктом. А один из вопросов, который менеджер проекта обязан задать: «что будет, если мы от проекта откажемся?» Этого в явном виде требуют многие стандарты проектного управления.
Меня упрекали в личке, что нет варианта «показать расчеты непосредственному руководителю, пусть он решает проблему». Замечание верное! В большой компании первым делом надо идти к своему боссу. Но этого варианта нет умышленно, чтобы тренажер стал гораздо сложнее. )
Обратите внимание: в варианте С не сказано, что озвучивать свои опасения надо публично. Критиковать Акима при всех — так себе идейка. И не надо ждать встречи: до нее еще три дня, успеете выцепить кого-то из топов и поговорить пару минут с глазу на глаз.
Или уж твердо решить, что не надо ни с кем это обсуждать.
Однажды я сам оказался в подобной ситуации. Так свербило, что я не выдержал, показал расчеты топам. Проект отменили, меня поблагодарили и дали премию за сэкономленный бюджет. Менеджмент — это не только когда что-то делаешь или убеждаешь людей делать. Но и когда можешь уговорить их чего-то не делать.
Не могу посоветовать всегда и всем идти этим путем, но попробовать стоит. Совсем другие ощущения от работы. )
Вариант D, в котором вы просите своего руководителя передать проект другому менеджеру, плох. Если вы всерьез нацелены на карьеру, то должны искать трудных проектов, а не бежать от них. Вырасти на однотипном внедрении какой-нибудь бухгалтерской софтины тоже можно, но это же безумно скучно. Разве вы для этого пошли в менеджмент? Ввязаться в сложную историю и победить — это и опыт, и уважение окружающих, и закономерный рост. В том числе, карьерный. А еще новичкам кажется, что проваленный проект уничтожит их репутацию. Это не так, иначе большинство менеджеров проектов оказались бы на обочине — почти у всех есть в портфолио найдутся провалы разной степени тяжести.
Вариант А, когда вы беретесь за проект, лишь бы не ссориться с Акимом, нехорош. Да, стратегия «не злить начальство» вполне разумна. Но вариант А плох тем, что вы как менеджер увидели потенциальную проблему и не отреагировали. Как элемент корпоративной машины вы поступили нормально. Как управленец — нет. И возникает важный вопрос: кто же вы? Как думаете? Чем руководствуетесь, принимая решения? К чему стремитесь? Ответы в равной степени зависят и от ваших целей, и от правил игры в компании. Выбрать вариант А можно, но только если вы не готовы погрузиться в океан менеджмента с головой. Этот вариант для тех, кому комфортно плескаться у берега.
Вариант В — взяться за проект, предполагая, что на своем уровне вы можете не понимать его истинных целей и ошибаться в расчетах — вполне разумен. Создание продукта в крупной компании может быть частью многолетней инвестиционной программы. Это не монопродуктовый стартап, каждый день рискующий погибнуть. Если деньги есть, можно позволить и эксперименты, тем более на поле маркетинга. Без мгновенной прибыли.
И, да, на уровне менеджера проектов общая картина не всегда понятна. Топы и не обязаны показывать вам всю картину. Не исключено, что ее видит только Аким и гендиректор.
Вариант В относительно нейтрален, его можно спокойно выбирать. Вы же оценили риски, даже слегка вышли за рамки. И как менеджер проекта трезво рассудили, что ваше дело — определить скоуп, собрать команду, расставить приоритеты, получить административную поддержку и стартовать. Это приемлемо.
Но задайте себе вопрос, подходит ли такой вариант вам? Не встанете ли вы в один ряд с теми, кому вообще все равно что делать, лишь бы зарплату не задерживали и премии платили? Комфортно ли в одной тусовке с ними? И если вы отвечаете «да», то... это тоже абсолютно нормально! Вы качественно сделаете свою работу, а работа других — не ваша проблема.
Если же вы не находите себе места, заснуть не можете, думая о провальном продукте, не бойтесь, поделитесь мыслями с топами. И не стоит считать, что это поступок бизнес-романтика. Напротив, это стратегия циника и прагматика: вы оценили ситуацию на основе данных и не хотите, чтобы ваше имя ассоциировалось с провальным продуктом. А один из вопросов, который менеджер проекта обязан задать: «что будет, если мы от проекта откажемся?» Этого в явном виде требуют многие стандарты проектного управления.
Меня упрекали в личке, что нет варианта «показать расчеты непосредственному руководителю, пусть он решает проблему». Замечание верное! В большой компании первым делом надо идти к своему боссу. Но этого варианта нет умышленно, чтобы тренажер стал гораздо сложнее. )
Обратите внимание: в варианте С не сказано, что озвучивать свои опасения надо публично. Критиковать Акима при всех — так себе идейка. И не надо ждать встречи: до нее еще три дня, успеете выцепить кого-то из топов и поговорить пару минут с глазу на глаз.
Или уж твердо решить, что не надо ни с кем это обсуждать.
Однажды я сам оказался в подобной ситуации. Так свербило, что я не выдержал, показал расчеты топам. Проект отменили, меня поблагодарили и дали премию за сэкономленный бюджет. Менеджмент — это не только когда что-то делаешь или убеждаешь людей делать. Но и когда можешь уговорить их чего-то не делать.
Не могу посоветовать всегда и всем идти этим путем, но попробовать стоит. Совсем другие ощущения от работы. )
✒️ Письма от начальства
Трудился я однажды в большом банке, и был у меня начальник, Христофор Христофорович, топ-менеджер высокого полета, правая рука председателя правления. Человек сложный, но интересный, виртуоз кнута и пряника, политик похлеще Талейрана.
Как и положено большому начальнику, время от времени Христофор Христофорович писал письма сотрудникам своих подразделений. То вдохновить, то отметить недостатки, то поделиться коллективными планами. Письма Христофора Христофоровича были лаконичные, грамотные, с юмором. Мы читали с их удовольствием.
Очень быстро я получил первый проект и стал работать с Христофором Христофоровичем как с заказчиком. И получать от него письма, но адресованные не коллективу менеджеров, а мне лично.
И это были совсем другие письма. Складывалось ощущение, что их писал троечник, которому тройку поставили по большому блату. Знаки препинания отсутствовали в принципе, а слова были написаны с такими ошибками, каких даже пьяный иностранец не сделает.
Я не понимал, что происходит. Христофор Христофорович — великолепный оратор, его умение грамотно говорить сомнений не вызывало. Письма для коллектива были в полном порядке. Почему же он мне лично всегда присылает бессвязную и безграмотную хрень?
Ответ нашелся быстро: оказалось, у Христофора Христофоровича какое-то заболевание, что-то вроде дислексии, и оно мешает писать грамотно. Публичные письма пишет секретарь-филолог, потому они так хороши. Личных же слишком много, поручить их все секретарю невозможно. Вот и пишет наш Христофор Христофорович как умеет. Но не всем: только тем, кому доверяет. О проблеме начальника знают все сотрудники, но одним он пишет только через секретаря, а другим сам. Я попал во вторую группу.
Меня тогда поразило не то, что руководитель на высоком посту в международной компании не в состоянии написать простое письмо. И не то, что я оказался в числе людей, которым он доверяет чуть больше. Ну, или не ожидает от них серьезных неприятностей. )
Поразило меня то, что Христофор Христофорович, человек влиятельный и могущественный, пристально следит за качеством коммуникаций. Даже понимая, что люди осведомлены о его трудностях и не удивятся, получив не самое грамотное письмо.
Это важный урок: как ты общаешься с сотрудниками, так ты и выглядишь в их глазах. Грамотное письмо — подтверждение уважения к людям и основа для серьезных требований. Разве можно требовать качественной работы, если даже в коммуникациях ты небрежен? Как сотруднику может быть не все равно, если начальнику все равно?
Уважение проявляется в мелочах и деталях. Спасибо, Христофор Христофорович, я запомнил.
Трудился я однажды в большом банке, и был у меня начальник, Христофор Христофорович, топ-менеджер высокого полета, правая рука председателя правления. Человек сложный, но интересный, виртуоз кнута и пряника, политик похлеще Талейрана.
Как и положено большому начальнику, время от времени Христофор Христофорович писал письма сотрудникам своих подразделений. То вдохновить, то отметить недостатки, то поделиться коллективными планами. Письма Христофора Христофоровича были лаконичные, грамотные, с юмором. Мы читали с их удовольствием.
Очень быстро я получил первый проект и стал работать с Христофором Христофоровичем как с заказчиком. И получать от него письма, но адресованные не коллективу менеджеров, а мне лично.
И это были совсем другие письма. Складывалось ощущение, что их писал троечник, которому тройку поставили по большому блату. Знаки препинания отсутствовали в принципе, а слова были написаны с такими ошибками, каких даже пьяный иностранец не сделает.
Я не понимал, что происходит. Христофор Христофорович — великолепный оратор, его умение грамотно говорить сомнений не вызывало. Письма для коллектива были в полном порядке. Почему же он мне лично всегда присылает бессвязную и безграмотную хрень?
Ответ нашелся быстро: оказалось, у Христофора Христофоровича какое-то заболевание, что-то вроде дислексии, и оно мешает писать грамотно. Публичные письма пишет секретарь-филолог, потому они так хороши. Личных же слишком много, поручить их все секретарю невозможно. Вот и пишет наш Христофор Христофорович как умеет. Но не всем: только тем, кому доверяет. О проблеме начальника знают все сотрудники, но одним он пишет только через секретаря, а другим сам. Я попал во вторую группу.
Меня тогда поразило не то, что руководитель на высоком посту в международной компании не в состоянии написать простое письмо. И не то, что я оказался в числе людей, которым он доверяет чуть больше. Ну, или не ожидает от них серьезных неприятностей. )
Поразило меня то, что Христофор Христофорович, человек влиятельный и могущественный, пристально следит за качеством коммуникаций. Даже понимая, что люди осведомлены о его трудностях и не удивятся, получив не самое грамотное письмо.
Это важный урок: как ты общаешься с сотрудниками, так ты и выглядишь в их глазах. Грамотное письмо — подтверждение уважения к людям и основа для серьезных требований. Разве можно требовать качественной работы, если даже в коммуникациях ты небрежен? Как сотруднику может быть не все равно, если начальнику все равно?
Уважение проявляется в мелочах и деталях. Спасибо, Христофор Христофорович, я запомнил.
🚜 Спрашивали — отвечаем 73
«Добрый день, Сергей. Подписчик вашего канала. Тема интересна.
Сам работаю в продажах, направление спецтехника. Однако, достигнув возраста 37 лет, возникла идея и теперь уже цель. Перейти на деятельность с возможностью зарабатывать в удаленном формате, без привязки к локации. Насколько я понимаю, менеджер проектов - идентичная деятельность с моей настоящей работой, но без надобности быть в офисе. Быть связующим мостом заказчика и исполнителей, знать все механизмы компании и координировать их для удовлетворения потребности заказчика. Скажите, какой РЕАЛЬНЫЙ уровень дохода специалистов этого направления?»
Роль менеджера проектов, конечно, несколько сложнее «моста между заказчиком и исполнителем». Мой канал как раз об этом. ))
А что до денег, то «реального» уровня дохода не существует. Есть какие-то цифры, которые зависят от страны, региона, города, отрасли, компании, фантазий начальства, проекта и продукта, умения кандидата решать нужные компании задачи, уникальности его навыков, конкуренции на рынке труда.
Зарплата — это результат переговоров кандидата и работодателя. Вот насколько договорился, столько и получишь. Сумел обойти все препятствия, убедить, что стоишь много, и компания выиграет от сотрудничества — молодец. Теперь работай и подкрепляй слова делом. Не сумел? Ну, извини. Иди и учись себя продавать.
Компания — очень простой механизм. Если выгодно нанять Машу за сто тысяч, ее наймут. Если Вася не хуже Маши, а хочет пятьдесят, то зачем компании Маша за сто?
И все это никак не связано с тем, что рядом работает Петя за двести.
Вот и вся спецтехника. )
«Добрый день, Сергей. Подписчик вашего канала. Тема интересна.
Сам работаю в продажах, направление спецтехника. Однако, достигнув возраста 37 лет, возникла идея и теперь уже цель. Перейти на деятельность с возможностью зарабатывать в удаленном формате, без привязки к локации. Насколько я понимаю, менеджер проектов - идентичная деятельность с моей настоящей работой, но без надобности быть в офисе. Быть связующим мостом заказчика и исполнителей, знать все механизмы компании и координировать их для удовлетворения потребности заказчика. Скажите, какой РЕАЛЬНЫЙ уровень дохода специалистов этого направления?»
Роль менеджера проектов, конечно, несколько сложнее «моста между заказчиком и исполнителем». Мой канал как раз об этом. ))
А что до денег, то «реального» уровня дохода не существует. Есть какие-то цифры, которые зависят от страны, региона, города, отрасли, компании, фантазий начальства, проекта и продукта, умения кандидата решать нужные компании задачи, уникальности его навыков, конкуренции на рынке труда.
Зарплата — это результат переговоров кандидата и работодателя. Вот насколько договорился, столько и получишь. Сумел обойти все препятствия, убедить, что стоишь много, и компания выиграет от сотрудничества — молодец. Теперь работай и подкрепляй слова делом. Не сумел? Ну, извини. Иди и учись себя продавать.
Компания — очень простой механизм. Если выгодно нанять Машу за сто тысяч, ее наймут. Если Вася не хуже Маши, а хочет пятьдесят, то зачем компании Маша за сто?
И все это никак не связано с тем, что рядом работает Петя за двести.
Вот и вся спецтехника. )
🛍 Лотерейные подарочки
Работал я в банке, управлял крошечным отделом в айтишном департаменте — три человека всего. И пришел к нам поздней осенью новый топ-менеджер, Вениамин. Всех айтишников начальник и айтишниц командир.
А тут как раз декабрь, традиционная предновогодняя суматоха: спешно доделывали то, что можно, запихивали подальше то, что не успели, подводили итоги, считали прибыль, строили планы.
Банк обычно кормит толпу подрядчиков. Целый год эти чудесные люди разрабатывают и тестируют софт по вашему заказу, внедряют свои сервисы, проводят тренинги, развлекают на корпоративах, ремонтируют и убирают офис, привозят канцелярку и воду, пишут и переводят документы. И много чего еще делают.
А в конце года они благодарят тех, с кем работали. Не знаю, как там с точки зрения коррупции, но когда вы весь год с человеком бок о бок трудились, задерживались допоздна и недосыпали, опаздывали с релизом, но все равно успевали, ловили проблемы и выкручивались из них, проявляя невероятную стойкость и смекалку, то подрядчик уже не посторонний. Почти родной. )
Ну и возят подрядчики бутылки вискаря и корпоративные календари клиентам. Рядовым сотрудникам подарок попроще, а руководству — подороже. Я мало с кем работал напрямую, поэтому мне почти ничего и не подарили. Не то что раньше, в веселые пиэмские деньки. А вот мои подчиненные получили штук по пять приятно булькающих пакетов.
И вдруг с утра приказ Вениамина: все обязаны сегодня же сдать полученные подарки ему лично. В каком смысле сдать? В прямом: сдать, и все. Кто не сдаст, может залить своим вискарем горечь от немедленного увольнения. Да зачем сдавать-то? Потому что, по мнению Вениамина, это нечестно: какой-нибудь менеджер работает плотно с подрядчиком, получает подарок. А что делать простому технарю? Он свои задачи пилит, а подрядчиков в глаза не видел. Ему тоже булькать хочется! Почему одним все, а другим ничего?
Все, конечно, охренели. «А давайте не будем сдавать!» «Мы честно заслужили!» «Твари мы дрожащие или право на вискарь с календарем имеем?» «Даешь революцию!»
После обеденного перерыва менеджеры потянулись к кабинету Вениамина. К вечеру все было кончено: люди отдали свои подарки. Кому охота, чтобы его уволили? Я тоже отдал. Жалко, а что делать?
Через пару дней Вениамин устроил шоу. Секретарша нарезала бумажек с фамилиями сотрудников и отправила в невесть откуда взявшийся лотерейный барабан. Нас согнали в большую переговорку. В углу лежали подарки. Вениамин неторопливо брал пакет, доставал содержимое, демонстрировал. Секретарша вытаскивала из барабана бумажку и объявляла победителя. В некоторых пакетах лежало больше одного предмета, их Вениамин делил на несколько лотов.
Рядом со мной сидел руководитель разрабов. Ему накануне привезли набор хорошего алкоголя. Человек был феноменальной выдержки: ни один мускул не дрогнул на лице, когда Вениамин с широченной улыбкой раздербанил заветный пакет.
Когда подарки кончились, мы начали вставать с мест. Почему-то не радовались даже те, кому достались бутылки начальника разрабов. Вениамин нас остановил: «Погодите-ка. У нас остались пакеты! Они такие красивые, их тоже надо разыграть!» Кому-то достался красивый пакет. Видели бы вы наши лица.
Я до сих пор вспоминаю это действие с глубочайшим омерзением. Казалось бы, хорошая идея: все в равных условиях, поделили подарки по жребию. Справедливость в концентрированном виде!
А что-то не так. Может, потому, что заставили отдать то, что люди считали своим? Или потому, что пришлось расстаться с тем, что казалось честно заработанным? Или все дело в форме происходящего — в устроенном Вениамином нелепом балагане, от которого только неловкость и стыд?
В любом случае это прекрасный пример того, как не надо делать. Лучше уж вообще запретить принимать подарки от подрядчиков, чем втягивать сотрудников в такую лотерею. Никому от этого никакой радости. Даже фальшивой.
Работал я в банке, управлял крошечным отделом в айтишном департаменте — три человека всего. И пришел к нам поздней осенью новый топ-менеджер, Вениамин. Всех айтишников начальник и айтишниц командир.
А тут как раз декабрь, традиционная предновогодняя суматоха: спешно доделывали то, что можно, запихивали подальше то, что не успели, подводили итоги, считали прибыль, строили планы.
Банк обычно кормит толпу подрядчиков. Целый год эти чудесные люди разрабатывают и тестируют софт по вашему заказу, внедряют свои сервисы, проводят тренинги, развлекают на корпоративах, ремонтируют и убирают офис, привозят канцелярку и воду, пишут и переводят документы. И много чего еще делают.
А в конце года они благодарят тех, с кем работали. Не знаю, как там с точки зрения коррупции, но когда вы весь год с человеком бок о бок трудились, задерживались допоздна и недосыпали, опаздывали с релизом, но все равно успевали, ловили проблемы и выкручивались из них, проявляя невероятную стойкость и смекалку, то подрядчик уже не посторонний. Почти родной. )
Ну и возят подрядчики бутылки вискаря и корпоративные календари клиентам. Рядовым сотрудникам подарок попроще, а руководству — подороже. Я мало с кем работал напрямую, поэтому мне почти ничего и не подарили. Не то что раньше, в веселые пиэмские деньки. А вот мои подчиненные получили штук по пять приятно булькающих пакетов.
И вдруг с утра приказ Вениамина: все обязаны сегодня же сдать полученные подарки ему лично. В каком смысле сдать? В прямом: сдать, и все. Кто не сдаст, может залить своим вискарем горечь от немедленного увольнения. Да зачем сдавать-то? Потому что, по мнению Вениамина, это нечестно: какой-нибудь менеджер работает плотно с подрядчиком, получает подарок. А что делать простому технарю? Он свои задачи пилит, а подрядчиков в глаза не видел. Ему тоже булькать хочется! Почему одним все, а другим ничего?
Все, конечно, охренели. «А давайте не будем сдавать!» «Мы честно заслужили!» «Твари мы дрожащие или право на вискарь с календарем имеем?» «Даешь революцию!»
После обеденного перерыва менеджеры потянулись к кабинету Вениамина. К вечеру все было кончено: люди отдали свои подарки. Кому охота, чтобы его уволили? Я тоже отдал. Жалко, а что делать?
Через пару дней Вениамин устроил шоу. Секретарша нарезала бумажек с фамилиями сотрудников и отправила в невесть откуда взявшийся лотерейный барабан. Нас согнали в большую переговорку. В углу лежали подарки. Вениамин неторопливо брал пакет, доставал содержимое, демонстрировал. Секретарша вытаскивала из барабана бумажку и объявляла победителя. В некоторых пакетах лежало больше одного предмета, их Вениамин делил на несколько лотов.
Рядом со мной сидел руководитель разрабов. Ему накануне привезли набор хорошего алкоголя. Человек был феноменальной выдержки: ни один мускул не дрогнул на лице, когда Вениамин с широченной улыбкой раздербанил заветный пакет.
Когда подарки кончились, мы начали вставать с мест. Почему-то не радовались даже те, кому достались бутылки начальника разрабов. Вениамин нас остановил: «Погодите-ка. У нас остались пакеты! Они такие красивые, их тоже надо разыграть!» Кому-то достался красивый пакет. Видели бы вы наши лица.
Я до сих пор вспоминаю это действие с глубочайшим омерзением. Казалось бы, хорошая идея: все в равных условиях, поделили подарки по жребию. Справедливость в концентрированном виде!
А что-то не так. Может, потому, что заставили отдать то, что люди считали своим? Или потому, что пришлось расстаться с тем, что казалось честно заработанным? Или все дело в форме происходящего — в устроенном Вениамином нелепом балагане, от которого только неловкость и стыд?
В любом случае это прекрасный пример того, как не надо делать. Лучше уж вообще запретить принимать подарки от подрядчиков, чем втягивать сотрудников в такую лотерею. Никому от этого никакой радости. Даже фальшивой.
📣 Напоминальщики
Если вы отправили коллеге или клиенту письмо, не надо после этого писать в мессенджерах «я тебе отправил письмо». И смс-ки слать не надо. И звонить тоже не надо.
Не волнуйтесь, человек и без этого получит уведомление о новом письме, откроет его и прочитает.
Единственное исключение из этого правила — вам нужно, чтобы человек срочно, вот прямо сию минуту, обратил внимание на ваше письмо. Тогда, да, напишите в мессенджер.
В остальных 99,99% случаях не надо его дергать и отвлекать. Время, которое человек тратит на ваши дурацкие оповещалки, он мог бы использовать для работы. Или ответа на ваше же письмо.
Если вы отправили коллеге или клиенту письмо, не надо после этого писать в мессенджерах «я тебе отправил письмо». И смс-ки слать не надо. И звонить тоже не надо.
Не волнуйтесь, человек и без этого получит уведомление о новом письме, откроет его и прочитает.
Единственное исключение из этого правила — вам нужно, чтобы человек срочно, вот прямо сию минуту, обратил внимание на ваше письмо. Тогда, да, напишите в мессенджер.
В остальных 99,99% случаях не надо его дергать и отвлекать. Время, которое человек тратит на ваши дурацкие оповещалки, он мог бы использовать для работы. Или ответа на ваше же письмо.
💀 Главная ошибка
Самую серьезную ошибку менеджер совершает не тогда, когда в недоумении наблюдает, как команда факапит задачи, и все сроки просраны, а качество падает ниже самых смелых представлений о возможной глубине падения.
И не тогда, когда в ответ на справедливое замечание бигбосса вскакивает, дерзит, пытаясь выгородить себя и не замечая, что на него все смотрят, как стоматолог на абсолютно гнилой зуб.
И даже не тогда, когда бежит за уходящим клиентом, убеждая его попробовать поработать с продуктом еще, а клиент объясняет, что хороший сервис — это не когда на письма не отвечают по две недели.
Самую серьезную ошибку менеджер совершает тогда, когда думает: «Ладно, это плохой кандидат, неподходящий, но мне нужно закрыть эту вакансию. Хрен с ним, найму».
Потому что именно это решение приводит ко всем описанным выше случаям.
Самую серьезную ошибку менеджер совершает не тогда, когда в недоумении наблюдает, как команда факапит задачи, и все сроки просраны, а качество падает ниже самых смелых представлений о возможной глубине падения.
И не тогда, когда в ответ на справедливое замечание бигбосса вскакивает, дерзит, пытаясь выгородить себя и не замечая, что на него все смотрят, как стоматолог на абсолютно гнилой зуб.
И даже не тогда, когда бежит за уходящим клиентом, убеждая его попробовать поработать с продуктом еще, а клиент объясняет, что хороший сервис — это не когда на письма не отвечают по две недели.
Самую серьезную ошибку менеджер совершает тогда, когда думает: «Ладно, это плохой кандидат, неподходящий, но мне нужно закрыть эту вакансию. Хрен с ним, найму».
Потому что именно это решение приводит ко всем описанным выше случаям.
📽 Под запись
Бывает, что встречу надо записать. Например, к вам в подкаст пришел кто-нибудь вроде Илона Маска. Или вы общаетесь с человеком, сохранить память о котором для вас неимоверно важно, а вы этого человека рискуете никогда больше не увидеть. Или записываете курс своих лекций, чтобы впоследствии сделать из них продукт.
Но когда менеджеры начинают записывать чуть ли не каждую встречу, это безумие. Созвоны с командой, выступления начальства, обсуждение продуктовых фичей, какие-то семинары, планы на будущее.
Не надейтесь, что люди будут это слушать или смотреть. Никто не возвращается к записям. Даже если вы заставите своих сотрудников посмотреть запись, они промотают ее на скорости 1.75, пока принимают душ. Лишь бы начальство отвязалось.
Именно поэтому на встречи, которые записываются, ходят неохотно. «Я не могу сегодня, потом послушаю запись!» Врут. Хотите нормальной посещаемости — проводите встречу без записи. Для важной рабочей встречи достаточно протокола. Три строчки в почте вместо двух часов говорения.
Когда рука тянется к кнопке Record, сдержитесь. Запись не нужна.
Бывает, что встречу надо записать. Например, к вам в подкаст пришел кто-нибудь вроде Илона Маска. Или вы общаетесь с человеком, сохранить память о котором для вас неимоверно важно, а вы этого человека рискуете никогда больше не увидеть. Или записываете курс своих лекций, чтобы впоследствии сделать из них продукт.
Но когда менеджеры начинают записывать чуть ли не каждую встречу, это безумие. Созвоны с командой, выступления начальства, обсуждение продуктовых фичей, какие-то семинары, планы на будущее.
Не надейтесь, что люди будут это слушать или смотреть. Никто не возвращается к записям. Даже если вы заставите своих сотрудников посмотреть запись, они промотают ее на скорости 1.75, пока принимают душ. Лишь бы начальство отвязалось.
Именно поэтому на встречи, которые записываются, ходят неохотно. «Я не могу сегодня, потом послушаю запись!» Врут. Хотите нормальной посещаемости — проводите встречу без записи. Для важной рабочей встречи достаточно протокола. Три строчки в почте вместо двух часов говорения.
Когда рука тянется к кнопке Record, сдержитесь. Запись не нужна.
💷 Готовность платить
То, за что люди готовы платить, отличается от того, чем люди готовы любоваться.
То, за что люди готовы платить, отличается от того, чем люди готовы восхищаться.
То, за что люди готовы платить, отличается от того, что люди готовы использовать.
Менеджеры-романтики верят, что их проект успешен, потому что собрали кучу восторженных отзывов. Это полная ерунда. Когда у продукта много пользователей, это показывает, что продукт приятно использовать. И только.
Но смысл не в том, чтобы продукт использовали, им любовались и восхищались. Смысл в том, чтобы за него платили.
Других критериев успешности продукта нет.
То, за что люди готовы платить, отличается от того, чем люди готовы любоваться.
То, за что люди готовы платить, отличается от того, чем люди готовы восхищаться.
То, за что люди готовы платить, отличается от того, что люди готовы использовать.
Менеджеры-романтики верят, что их проект успешен, потому что собрали кучу восторженных отзывов. Это полная ерунда. Когда у продукта много пользователей, это показывает, что продукт приятно использовать. И только.
Но смысл не в том, чтобы продукт использовали, им любовались и восхищались. Смысл в том, чтобы за него платили.
Других критериев успешности продукта нет.
🗑 Тренажер для менеджеров и не только 1077-950
Вы — менеджер проектов в огромном холдинге. Трудитесь здесь почти год, делаете внутренние проекты, развиваете процессы и системы компании. Работа нравится, коллектив приятный.
Правда, есть повод для беспокойства. Месяца полтора назад Зоя, ваша начальница, вызвала к себе и сказала: «Есть срочная и важная задача. Бигбосс послезавтра проводит большое совещание, мне нужно несколько слайдов по твоим проектам. Покажу их топам. Сделай в лучшем виде».
Вы взялись за работу и сделали прекрасную презентацию. Весь вечер над ней сидели! Зоя дала свои замечания, вы их учли, и слайды стали еще лучше.
После совещания вы спросили Зою, как отреагировали топы на слайды. «Ой, не показывала я им ничего, не до слайдов было, — отмахнулась она. — Но ты молодец, тебе спасибо».
А вам стало обидно: что же, вы впустую потратили время?
На прошлой неделе Зоя опять позвала к себе. «Срочно! Отчет для руководства надо сделать по всему портфелю проектов. Встреча уже завтра!» — сказала она. Вы просидели допоздна и сделали красивый отчет. Когда встреча завершилась, вы поинтересовались у Зои, как все прошло. «Хорошая работа, с меня прибавка к премии! Но, к счастью, обошлись без демонстрации твоего отчета. Все и так порешали, все разрулили, начальство довольно», — радостно заявила Зоя. Получается, опять вы делали работу зря?
Сегодня с утра прилетело письмо от Зои: просит посчитать трудозатраты для некоторых проектов. Дескать, высокое начальство хочет посмотреть на цифры. Задача несложная, но отнимет время и силы. Вы подозреваете, что результат опять полетит в мусорку, и испытываете раздражение.
Вы — менеджер проектов в огромном холдинге. Трудитесь здесь почти год, делаете внутренние проекты, развиваете процессы и системы компании. Работа нравится, коллектив приятный.
Правда, есть повод для беспокойства. Месяца полтора назад Зоя, ваша начальница, вызвала к себе и сказала: «Есть срочная и важная задача. Бигбосс послезавтра проводит большое совещание, мне нужно несколько слайдов по твоим проектам. Покажу их топам. Сделай в лучшем виде».
Вы взялись за работу и сделали прекрасную презентацию. Весь вечер над ней сидели! Зоя дала свои замечания, вы их учли, и слайды стали еще лучше.
После совещания вы спросили Зою, как отреагировали топы на слайды. «Ой, не показывала я им ничего, не до слайдов было, — отмахнулась она. — Но ты молодец, тебе спасибо».
А вам стало обидно: что же, вы впустую потратили время?
На прошлой неделе Зоя опять позвала к себе. «Срочно! Отчет для руководства надо сделать по всему портфелю проектов. Встреча уже завтра!» — сказала она. Вы просидели допоздна и сделали красивый отчет. Когда встреча завершилась, вы поинтересовались у Зои, как все прошло. «Хорошая работа, с меня прибавка к премии! Но, к счастью, обошлись без демонстрации твоего отчета. Все и так порешали, все разрулили, начальство довольно», — радостно заявила Зоя. Получается, опять вы делали работу зря?
Сегодня с утра прилетело письмо от Зои: просит посчитать трудозатраты для некоторых проектов. Дескать, высокое начальство хочет посмотреть на цифры. Задача несложная, но отнимет время и силы. Вы подозреваете, что результат опять полетит в мусорку, и испытываете раздражение.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🚮 Комментарии к задачке 1077-950
Вариант В, в котором вы вините себя в некачественно сделанной работе и намереваетесь ее улучшать, подходит тревожным самокопателям. Ох уже эти любители рефлексировать по поводу и без! Нет ничего дурного в желании трезво оценить свои успехи и неудачи, но здесь это лишнее: Зоя вас регулярно хвалит, результаты хорошие. Не все они востребованы, но тут дело явно не в вас. Вообще, кидаться сразу винить во всем себя — не самая лучшая практика. Иногда виноваты вы, а иногда — сюрприз! — вы ни в чем не виноваты. Но тревожные самокопатели так не умеют, причину всего они ищут только в своих действиях и в себе. И умело себя же винят в неудачах — у них это чуть ли не повод для гордости, дескать, такие мы ответственные. Не стоит им уподобляться.
Вариант Е, когда вы собираетесь требовать у Зои гарантий востребованности для каждой задачи, абсолютно тупиковый. Компания — сложная система, в ней много неочевидных зависимостей и связей. Зоя — такой же элемент системы, как и любой другой, от уборщицы до гендиректора. Здесь «элемент» — ключевое слово. Пусть вас не вводит в заблуждение то, что Зоя на ступеньку выше в корпоративной иерархии. Она далеко не всегда может контролировать происходящее вокруг и уж точно не способна гарантировать, что все действия разумны и логичны. Да, здорово, когда работа наполнена смыслом от первой минуты рабочего дня до последней, это мотивирует, дает энергию. Но обеспечить такую роскошь почти невозможно, а гарантировать — тем более. Слишком много факторов, которые Зоя контролировать не в силах. Да и вспомните, чем вы занимались, скажем, в последние три-четыре дня, не обязательно по работе. Каждое ли действие имело смысл и нужный людям результат?
Потому плох и вариант С, в котором вы покидаете компанию, «где вас унижают». Поверьте, Зоя, если она не клиническая идиотка, заинтересована в том, чтобы у вас все было хорошо: ведь тогда вы и работаете качественно, а ей только этого и надо. Вам же с таким отношением к работе будет сложно: вы всегда будете искать компанию с максимальной концентрацией смысла, и каждый раз будете разочарованы. Нет позора в том, чтобы уйти из компании, где вам некомфортно. Но сразу драпать? Не факт ведь, что на новом месте будет лучше.
Есть ли вообще в мире такая работа, каждая задача которой наполнена смыслом и несет пользу людям? Боюсь, нет. Речь может идти только о разумном балансе: бессмысленных действий и задач не должно быть слишком много. Если пара задач в несколько месяцев для вас неприемлемый уровень, то как вы менеджером проектов работать собрались?
Вариант D — вызвать Зою на серьезный разговор о востребованности результатов работы — смысла не имеет. Ну что Зоя вам скажет? Только то, что вы и сами понимаете: некоторые задачи, проекты, действия оказываются ненужными. Изменить это не в силах ни вы, ни Зоя, ни ее руководитель, ни гендиректор, ни владельцы компании.
Конечно, если вы в глубокой печали и раздражении от выполнения ненужных задач, поговорите с Зоей. Что ж плохого в разговоре по душам с начальством? ) Но ждать от этого разговора многого не стоит, и уж точно не надо надеяться на кардинальные изменения. Разве что вам станет чуть-чуть спокойнее. Впрочем, это не так уж и мало. )
Будь я Зоей, я бы не рассказывал сотруднику, что результаты не пригодились. Я бы говорил ему время от времени, что бигбоссы в восторге! С другой стороны, Зоя честна с вами, и это надо ценить. Правда из уст начальства дорогого стоит.
Так что наилучший вариант из предложенных — А. Спокойно принимаем ситуацию и продолжаем трудиться.
Да, менеджеру приходится делать разные задачи. Об одних результатах вашего труда сложат баллады. За другие вас высекут у позорного столба. А третьих никто даже не заметит.
И это нормально. Главное, чтобы работа в целом имела смысл. Остальное — просто особенности работы менеджера. Это надо понять, и тогда никакие ложные действия и тупиковые сценарии не собьют вас с пути.
Вариант В, в котором вы вините себя в некачественно сделанной работе и намереваетесь ее улучшать, подходит тревожным самокопателям. Ох уже эти любители рефлексировать по поводу и без! Нет ничего дурного в желании трезво оценить свои успехи и неудачи, но здесь это лишнее: Зоя вас регулярно хвалит, результаты хорошие. Не все они востребованы, но тут дело явно не в вас. Вообще, кидаться сразу винить во всем себя — не самая лучшая практика. Иногда виноваты вы, а иногда — сюрприз! — вы ни в чем не виноваты. Но тревожные самокопатели так не умеют, причину всего они ищут только в своих действиях и в себе. И умело себя же винят в неудачах — у них это чуть ли не повод для гордости, дескать, такие мы ответственные. Не стоит им уподобляться.
Вариант Е, когда вы собираетесь требовать у Зои гарантий востребованности для каждой задачи, абсолютно тупиковый. Компания — сложная система, в ней много неочевидных зависимостей и связей. Зоя — такой же элемент системы, как и любой другой, от уборщицы до гендиректора. Здесь «элемент» — ключевое слово. Пусть вас не вводит в заблуждение то, что Зоя на ступеньку выше в корпоративной иерархии. Она далеко не всегда может контролировать происходящее вокруг и уж точно не способна гарантировать, что все действия разумны и логичны. Да, здорово, когда работа наполнена смыслом от первой минуты рабочего дня до последней, это мотивирует, дает энергию. Но обеспечить такую роскошь почти невозможно, а гарантировать — тем более. Слишком много факторов, которые Зоя контролировать не в силах. Да и вспомните, чем вы занимались, скажем, в последние три-четыре дня, не обязательно по работе. Каждое ли действие имело смысл и нужный людям результат?
Потому плох и вариант С, в котором вы покидаете компанию, «где вас унижают». Поверьте, Зоя, если она не клиническая идиотка, заинтересована в том, чтобы у вас все было хорошо: ведь тогда вы и работаете качественно, а ей только этого и надо. Вам же с таким отношением к работе будет сложно: вы всегда будете искать компанию с максимальной концентрацией смысла, и каждый раз будете разочарованы. Нет позора в том, чтобы уйти из компании, где вам некомфортно. Но сразу драпать? Не факт ведь, что на новом месте будет лучше.
Есть ли вообще в мире такая работа, каждая задача которой наполнена смыслом и несет пользу людям? Боюсь, нет. Речь может идти только о разумном балансе: бессмысленных действий и задач не должно быть слишком много. Если пара задач в несколько месяцев для вас неприемлемый уровень, то как вы менеджером проектов работать собрались?
Вариант D — вызвать Зою на серьезный разговор о востребованности результатов работы — смысла не имеет. Ну что Зоя вам скажет? Только то, что вы и сами понимаете: некоторые задачи, проекты, действия оказываются ненужными. Изменить это не в силах ни вы, ни Зоя, ни ее руководитель, ни гендиректор, ни владельцы компании.
Конечно, если вы в глубокой печали и раздражении от выполнения ненужных задач, поговорите с Зоей. Что ж плохого в разговоре по душам с начальством? ) Но ждать от этого разговора многого не стоит, и уж точно не надо надеяться на кардинальные изменения. Разве что вам станет чуть-чуть спокойнее. Впрочем, это не так уж и мало. )
Будь я Зоей, я бы не рассказывал сотруднику, что результаты не пригодились. Я бы говорил ему время от времени, что бигбоссы в восторге! С другой стороны, Зоя честна с вами, и это надо ценить. Правда из уст начальства дорогого стоит.
Так что наилучший вариант из предложенных — А. Спокойно принимаем ситуацию и продолжаем трудиться.
Да, менеджеру приходится делать разные задачи. Об одних результатах вашего труда сложат баллады. За другие вас высекут у позорного столба. А третьих никто даже не заметит.
И это нормально. Главное, чтобы работа в целом имела смысл. Остальное — просто особенности работы менеджера. Это надо понять, и тогда никакие ложные действия и тупиковые сценарии не собьют вас с пути.
🐳 Ваши ошибки
Много лет назад искал я себе в команду менеджера проектов. Пришел на интервью хороший кандидат. Ну, по резюме хороший. Он и то знает, и это умеет, и участвовал, и управлял, и достигал, и побеждал. Не человек — золото!
А у меня начало карьеры руководителя, одно из первых интервью. Нервничаю, боюсь не того нанять. Накануне в какой-то книжке прочитал, что на собеседовании непременно надо задать вопрос о совершенных кандидатом ошибках, и многое прояснится.
Я и спрашиваю, какую самую серьезную ошибку человек совершил на предыдущем месте работы. Он отвечает: «Я неправильно заполнил отчет для руководства. Надо было вот так заполнить, а я этак заполнил. Вот все разозлились!»
Стал я эту историю раскручивать, и выяснилось, что человек не менеджером работал, а кем-то вроде администратора: отчеты заполнял, бумажки туда-сюда носил, галочки где надо ставил. Людьми управлять не умеет, реальность видел только сквозь толстое стекло отчетов. Не подходит нам такой человек.
Наверное, я бы это и так понял, но вопрос об ошибках сильно задачу упростил и время нам обоим сэкономил.
Важное получилось открытие: серьезность ваших ошибок определяет суть и масштаб ваших задач. И вашу реальную ответственность.
Это не значит, что надо нанимать того, кто часто ошибается по-крупному. Но если вы совершаете маленькие ошибки, то, скорее всего, и плаваете на мелководье. Где там ошибиться?
Поэтому то, какие ошибки вы совершаете, показывает кто вы на самом деле. Для менеджеров этот подход точно работает.
Много лет назад искал я себе в команду менеджера проектов. Пришел на интервью хороший кандидат. Ну, по резюме хороший. Он и то знает, и это умеет, и участвовал, и управлял, и достигал, и побеждал. Не человек — золото!
А у меня начало карьеры руководителя, одно из первых интервью. Нервничаю, боюсь не того нанять. Накануне в какой-то книжке прочитал, что на собеседовании непременно надо задать вопрос о совершенных кандидатом ошибках, и многое прояснится.
Я и спрашиваю, какую самую серьезную ошибку человек совершил на предыдущем месте работы. Он отвечает: «Я неправильно заполнил отчет для руководства. Надо было вот так заполнить, а я этак заполнил. Вот все разозлились!»
Стал я эту историю раскручивать, и выяснилось, что человек не менеджером работал, а кем-то вроде администратора: отчеты заполнял, бумажки туда-сюда носил, галочки где надо ставил. Людьми управлять не умеет, реальность видел только сквозь толстое стекло отчетов. Не подходит нам такой человек.
Наверное, я бы это и так понял, но вопрос об ошибках сильно задачу упростил и время нам обоим сэкономил.
Важное получилось открытие: серьезность ваших ошибок определяет суть и масштаб ваших задач. И вашу реальную ответственность.
Это не значит, что надо нанимать того, кто часто ошибается по-крупному. Но если вы совершаете маленькие ошибки, то, скорее всего, и плаваете на мелководье. Где там ошибиться?
Поэтому то, какие ошибки вы совершаете, показывает кто вы на самом деле. Для менеджеров этот подход точно работает.
🪓 Не разбивай
Иногда мы пишем в мессенджере так:
Ермолай
...
Слушай
...
Тут такое дело
...
Надо нам провести встречу
...
Про планирование релизов
...
А то бухгалтерия недовольна
...
Их задачи опять не попали в спринт
...
Ты завтра в два можешь?
Каждое предложение написано с новой строчки, и бедный Ермолай все бросил, от работы отвлекся и ждет, когда же вы закончите мысль. Вы Ермолаю ничего еще не дали, а внимание его уже требуете. Плохая практика.
Единственная причина так писать — когда вы и вправду хотите отвлечь человека от дел и переключить его внимание на себя. Например, от начальства прилетела срочная задача, и вам надо, чтобы сотрудник занялся ей немедленно. Сам так делаю, чего уж. Но стараюсь не злоупотреблять. Чего и вам желаю. )
Потому что
...
Сами понимаете
...
Люди злятся
...
Когда их все время отвлекают
...
От работы
Иногда мы пишем в мессенджере так:
Ермолай
...
Слушай
...
Тут такое дело
...
Надо нам провести встречу
...
Про планирование релизов
...
А то бухгалтерия недовольна
...
Их задачи опять не попали в спринт
...
Ты завтра в два можешь?
Каждое предложение написано с новой строчки, и бедный Ермолай все бросил, от работы отвлекся и ждет, когда же вы закончите мысль. Вы Ермолаю ничего еще не дали, а внимание его уже требуете. Плохая практика.
Единственная причина так писать — когда вы и вправду хотите отвлечь человека от дел и переключить его внимание на себя. Например, от начальства прилетела срочная задача, и вам надо, чтобы сотрудник занялся ей немедленно. Сам так делаю, чего уж. Но стараюсь не злоупотреблять. Чего и вам желаю. )
Потому что
...
Сами понимаете
...
Люди злятся
...
Когда их все время отвлекают
...
От работы
🏎 Нанимать пилотов
Некоторые нанимают менеджера проектов и требуют от него глубоких знаний в предметной области. И отказывают хорошему кандидату, если он не успел поработать в этой сфере.
Я никогда не видел, чтобы пассажиры автобуса интересовались, умеет ли водитель перебирать двигатель. Пассажиры хотят быстро, безопасно и за разумные деньги добраться до пункта назначения. Пассажирам нужен не механик и не инженер, им нужен водитель.
Менеджер проектов — не механик и не инженер. Менеджер — это пилот Формулы-1, если вам повезло такого найти. Или извозчик, если повезло меньше. Но не механик. Не надо путать.
Лично я предпочитаю нанимать пилотов.
Некоторые нанимают менеджера проектов и требуют от него глубоких знаний в предметной области. И отказывают хорошему кандидату, если он не успел поработать в этой сфере.
Я никогда не видел, чтобы пассажиры автобуса интересовались, умеет ли водитель перебирать двигатель. Пассажиры хотят быстро, безопасно и за разумные деньги добраться до пункта назначения. Пассажирам нужен не механик и не инженер, им нужен водитель.
Менеджер проектов — не механик и не инженер. Менеджер — это пилот Формулы-1, если вам повезло такого найти. Или извозчик, если повезло меньше. Но не механик. Не надо путать.
Лично я предпочитаю нанимать пилотов.
🦉 Рисуя сову
Есть известный мем про то, как научиться рисовать сову. Сначала рисуем два кружочка, а потом быстренько дорисовываем все остальное — и сова готова!
То есть нет шансов воспользоваться инструкцией и получить нужный результат.
Очень похоже на плохую работу менеджера проектов: он не удосужился написать подробный план хотя бы дней на десять, и исполнители не понимают, что и когда им делать. И вместо своих задач занимаются задачами менеджера — разбираются с деталями проекта.
А потом менеджер приходит к начальству и жалуется: «Я план им дал, а они ничего не сделали, лентяи».
Но план должен быть понятен не тому, кто его пишет, а тому, кто по этому плану работает. И менеджер обязан в этом убедиться.
Иначе сотрудник смотрит в план, видит два кружочка и гадает, как же ему теперь клюв изобразить.
Есть известный мем про то, как научиться рисовать сову. Сначала рисуем два кружочка, а потом быстренько дорисовываем все остальное — и сова готова!
То есть нет шансов воспользоваться инструкцией и получить нужный результат.
Очень похоже на плохую работу менеджера проектов: он не удосужился написать подробный план хотя бы дней на десять, и исполнители не понимают, что и когда им делать. И вместо своих задач занимаются задачами менеджера — разбираются с деталями проекта.
А потом менеджер приходит к начальству и жалуется: «Я план им дал, а они ничего не сделали, лентяи».
Но план должен быть понятен не тому, кто его пишет, а тому, кто по этому плану работает. И менеджер обязан в этом убедиться.
Иначе сотрудник смотрит в план, видит два кружочка и гадает, как же ему теперь клюв изобразить.
👨🏽💼 Тренажер для менеджеров и не только 1078-951
Вы — менеджер проектов в госкорпорации невообразимых размеров. Тут шутить не любят и не очень-то умеют: все строго, к коллегам обращаются по имени и отчеству, просчитывают каждый шаг, умело плавают в море бюрократии, борются за влияние и власть.
Вы не новичок в менеджменте, но сюда попали из обычной компании и, что уж скрывать, не привыкли еще к правилам этого нового мира. Хотя игра стоит свеч: платят не просто хорошо, а запредельно хорошо. Да и задачи под стать — интересные и масштабные.
Сегодня утром приходил ваш начальник, руководитель проектного отдела по фамилии Аязов. «Перед отправкой письма, — говорит он, — хочу его увидеть. Сделай все правильно, имеет значение каждая мелочь. Даже порядок адресатов в поле «кому». Заодно покажешь, как ты их расставишь».
Письмо правда важное. Надо аккуратно закинуть тему для обсуждения, чтобы потом собрать встречу, чтобы потом было проще запустить проект, чтобы... Короче, важное. Вы текст написали, получилось умно и тонко, но слова Аязова про порядок адресатов смутили.
Смотрите на список.
Аязов, руководитель проектного отдела.
Юшина, первый заместитель генерального директора. Бигбосс!
Мкртчян, директор департамента внешних связей.
Ардов, руководитель отдела разработки ПО.
Ким, руководитель отдела системного анализа.
Усик, директор коммерческого департамента.
Эйман, руководитель отдела управленческой отчетности.
Блин, голову сломать можно.
Вы — менеджер проектов в госкорпорации невообразимых размеров. Тут шутить не любят и не очень-то умеют: все строго, к коллегам обращаются по имени и отчеству, просчитывают каждый шаг, умело плавают в море бюрократии, борются за влияние и власть.
Вы не новичок в менеджменте, но сюда попали из обычной компании и, что уж скрывать, не привыкли еще к правилам этого нового мира. Хотя игра стоит свеч: платят не просто хорошо, а запредельно хорошо. Да и задачи под стать — интересные и масштабные.
Сегодня утром приходил ваш начальник, руководитель проектного отдела по фамилии Аязов. «Перед отправкой письма, — говорит он, — хочу его увидеть. Сделай все правильно, имеет значение каждая мелочь. Даже порядок адресатов в поле «кому». Заодно покажешь, как ты их расставишь».
Письмо правда важное. Надо аккуратно закинуть тему для обсуждения, чтобы потом собрать встречу, чтобы потом было проще запустить проект, чтобы... Короче, важное. Вы текст написали, получилось умно и тонко, но слова Аязова про порядок адресатов смутили.
Смотрите на список.
Аязов, руководитель проектного отдела.
Юшина, первый заместитель генерального директора. Бигбосс!
Мкртчян, директор департамента внешних связей.
Ардов, руководитель отдела разработки ПО.
Ким, руководитель отдела системного анализа.
Усик, директор коммерческого департамента.
Эйман, руководитель отдела управленческой отчетности.
Блин, голову сломать можно.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)