​👕 Интервью в футболке

Много лет назад я искал первую работу и решил устроиться аналитиком. Куда еще пойти человеку, который учится на математика? Программировать меня не вдохновляло, тестирование казалось слишком нудным, а менеджеры проектов ассоциировались со словом «начальник» и представлялись высшими существами, до которых еще попробуй дорасти.

Сайтов типа хедхантера не было и в помине, поэтому резюме я написал как умел, и меня пригласили в довольно крупную компанию. Ума не приложу, почему они это сделали.

Разумеется, интервью я провалил. Я не знал, что такое IDEF0, как работают ритейлеры, зачем нужен BPWIN, и о чем вообще речь. Я ответил на все вопросы по математике и решил задачки, но им этого явно было мало.
Интервьюер долго молча на меня смотрел, потом отпустил.

На следующий день я получил от него письмо: «Сергей! Видно, что вы никогда не устраивались на работу. Я не готов вас нанять, но могу подсказать, что надо выучить, чтобы рассчитывать на карьеру в этой области. Но сначала поговорим о внешнем виде. Ну кто ходит на интервью в футболке? Да еще и опоздали вы на семь минут...»

Дальше было очень подробное описание того, как надо одеваться на интервью, как себя вести, какие книжки почитать по анализу бизнес-процессов, какие инструменты изучить. Это была самая настоящая инструкция.

А я даже не ответил, не сказал спасибо. Мое самолюбие было сильно уязвлено: как же, я ведь такой весь из себя молодец, хорошо учусь в институте, чего вам еще надо-то, чего придираетесь к моей футболке? Но потом остыл, успокоился, сделал все, как было написано в письме, и быстро получил работу. Советы были что надо.

Не помню имени того человека, но благодарен ему по сей день. И когда сейчас ко мне на интервью приходит студент, которого я взять не готов, но который кажется мне перспективным и умным, я не ленюсь рассказать ему, что нужно сделать для оффера. Некоторые кандидаты потом пишут, что им помогло, благодарят.

А что до футболки, то она сейчас в айти чуть ли не обязательный элемент дресс-кода. Но я все равно за рубашку.

​📝 Письменно

Некоторым менеджерам кажется, что письменное весомее и важнее устного.

«Конечно, ведь все договоренности и решения нужно записывать!» — тут же скажет опытный читатель моего канала. Все так, но я сейчас не о фиксации договоренностей, я о самом процессе их достижения.

Как получается? Менеджер Вася придумал что-то, изложил мысль письменно, да еще и в виде таблички в экселе. Отправил коллеге Пете. Тот посмотрел, написал свои комментарии и отправил обратно Васе. Тут бы им остановиться, но нет.

Вася добавляет в этот документ что-то и отправляет Пете. Петя правит и высылает Васе. С документом уже невозможно работать, но эти двое — стойкие и продуктивные ребята, они все дописывают и дописывают туда что-то.

Вопрос не решается, задача не делается, Вася с Петей ходят по кругу неделями и уже давно потерялись во всех этих комментариях и сносках.

Не делайте так. Иначе ваши проекты никогда не будут выполнены.

Как только перестаете понимать, про что документ, надо бежать к кулеру и договариваться. Устно.

​👥 Многообразие

Ицхак Адизес говорит:

«Взгляните на свою руку. Разные пальцы дополняют друг друга, и именно это делает руку рукой. Нам нужна взаимодополняющая команда — ее члены придерживаются разных подходов, а не копируют друг друга. Они допускают различия стилей и мнений. Вот что такое команда.

Заметьте, речь не о различиях в знаниях. Речь не о том, что нужно включить в команду того, кто знает маркетинг, того, кто разбирается в финансах, и того, кто сведущ в бухгалтерии. Речь о различиях темперамента и поведения.

Нам нужно многообразие стилей. Рассматривайте это как своеобразную организационную экологию: необходимое условие благополучия организации в ближайшей и долгосрочной перспективе — многообразие».

А вот бизнес-спикер Максим Батырев считает иначе:

«Только с единомышленниками можно делать великие дела. Потому что, работая с людьми, которые имеют иное мнение, ты постоянно будешь тратить силы на преодоление сопротивления. Изо дня в день, каждый раз, на любом совещании, в любое время, при любом предложении, при любом изменении, при любом намерении ты должен будешь преодолевать сопротивление.

Даже если в команде всего один инакомыслящий (будем называть его «средний палец»), этот человек будет тормозить всех своим мнением и несогласием. Именно из-за среднего пальца вы будете стоять на месте».

Уж не знаю, каких великих дел наделал Максим, но сам давно убедился: когда в команде все думают одинаково, работать с такой командой безумно скучно. И мне этого аргумента уже достаточно, чтобы выбрать многообразие, как бы тяжело ни было со всеми этими «средними пальцами».

Я лично за Адизеса. )

​🏗 Фундаментальное определение

Чтобы на интервью привести в смятение кандидата в менеджеры проектов, достаточно спросить у него, что такое проект.

Ответы будут на любой вкус.

«Это такой набор документов».
«Это такой продукт».
«Это схема».
«Это когда какие-то люди что-то делают».
«Это когда есть план и вехи».
«Это... это... ну, вы и сами же это понимаете».
«Как в книжке не скажу. Впрочем, своими словами тоже не скажу».

И мой любимый вариант: «Зачем вы меня спрашиваете ерунду какую-то? Я вам не теоретик, а практик!»

Однажды попался кандидат с хорошим чувством юмора. Он заявил, что проект — это важное понятие в антропологии Сартра. Это вылилось в интересную дискуссию, и я был уже готов человека нанимать, но его не устроила зарплата.

Как же отвечать правильно? Мое любимое определение проекта: это временная совместная работа группы людей для достижения уникального результата за ограниченные время и деньги.

Кстати, именно поэтому проектом, то есть работой, можно управлять. Попробуйте-ка управлять набором документов.

Ну и смело пользуйтесь этой отточенной прекрасной формулировкой. А то приходит кандидат с якобы пятилетним проектным опытом и не может объяснить, чем же он эти пять лет управлял. Стыдобень.)

​🏒 Стандартные положения

В хоккейном матче участвует по пять игроков с каждой стороны и шестой вратарь. Когда хоккеист нарушает правило, он получает двухминутный штраф, а его команда остается в меньшинстве.

Бывает, что сразу два хоккеиста одной команды отправляются на скамейку штрафников, и тогда команда остается втроем против пяти. Но даже преимущество в одного игрока — это серьезно, это реальный шанс на гол.

Обычно за матч случается три-четыре удаления с каждой стороны. А что умные люди делают, когда видят в своей работе что-то повторяющееся? Они придумывают систему.

Команда, играющая в большинстве, очень хочет его использовать и забить гол. Поэтому еще на тренировках моделируется розыгрыш большинства: какой игрок и куда должен встать, кто кому отдает пас, кто бросает по воротам. Создаются специальные бригады для игры в большинстве, туда попадают лучшие хоккеисты. В каждой команде есть тренер, который отвечает только за большинство и строит эту самую систему. Хоккейные аналитики пишут научные труды, доказывая преимущество того или иного подхода в розыгрыше большинства, создаются новые схемы, учитывающие особенности игроков и команды.

Так нештатная ситуация превращается в программируемую, стандартную. Игроки не мечутся по площадке, а используют домашнюю заготовку, отработанную на тренировках систему.

То же происходит и в команде, оставшейся в меньшинстве. Для меньшинства тоже есть свой тренер, схемы защиты, способы превратить экстренную ситуацию в управляемую и не допустить гола.

В этот момент на хоккейной площадке сталкиваются две системы. Это, конечно, происходит в течение всего матча, но в неравных составах проявляется особенно ярко. Команды разыгрывают стандартные положения и выясняют, кто лучше сделал домашнюю работу.

Ровно то же происходит в работе менеджера. Каким бы непредсказуемым ни был проект, большая его часть — стандартные положения. Переговоры и определение целей, планирование и согласования планов, ежедневные статусы с командой и еженедельные с руководством, действия в условиях нехватки людей, денег или сжатых сроков — все эти ситуации можно и нужно сводить к стандартным положениям. И тогда менеджер не мечется в проекте, не рвет на себе волосы в ужасе и отчаянии, а включает нужную схему и продолжает играть дальше. Такого менеджера не смутить тремя новыми требованиями, прилетевшими за день до релиза, или увольнением главного разраба.

Менеджер хорош настолько, насколько он умеет разыгрывать стандартные положения. Иногда чтобы забить гол, иногда чтобы не пропустить.

​🤖 Дурацкие задачки

Жил-был разработчик софта. Хороший разраб, писал классный код. Но никогда не добавлял комментариев, не участвовал в создании документации и вообще никак не описывал сделанное. Менеджер его просил, требовал, угрожал но тщетно. Разраб говорил: «Это скучно, это какие-то дурацкие задачки!»

Жил-был тестировщик. Он был хорошим тестировщиком, но все держал не на бумаге и не в специальной системе, а у себя в голове, не создавал планов тестирования, не описывал нормально тест-кейсов, игнорировал важные артефакты. Менеджер его уж как только не его не умолял, а без толку. Тестировщик всегда говорил: «Нет буду я заниматься этими дурацкими задачками!»

Жил-был менеджер проектов. Хороший менеджер, но откроешь в учетной системе его проект, а там или план трехнедельной давности, или вообще нет плана. И протоколов встреч нет. И все у него в беспорядке, не разберешься. Руководитель его и так просил, и этак, а менеджер в ответ: «У меня дел выше крыши, некогда мне дурацкие задачки делать!»

И что же? Мучились с этими троими, возились, а потом взяли да и уволили нахер. Потому что работа состоит не только в том, чтобы что-то делать, но и в том, чтобы это правильно описывать, создать нужные артефакты и поддерживать их в хорошей форме. И это не какие-то дурацкие задачки, а важная часть работы. И если человек этого не понимает, понять не хочет и сопротивляется, то пусть сопротивляется в какой-нибудь другой компании.

Тут и сказочке конец, а кто слушал и все понял — молодец. А кто не понял, тот, видимо, безнадежен.

👩🏾‍🎨 Тренажер для менеджеров и не только 1075-948

Вы — менеджер проектной команды, делаете важный для компании айтишный продукт. В прошлом вы неплохой дизайнер интерфейсов, но уже пару лет в управленцах. О чем, впрочем, не жалеете.

Сейчас у вас горячая пора: не за горами выход новой версии продукта. В ней много изменений и существенно переделан интерфейс.

В команде только один дизайнер, Ася. Специалист нормальный, но ее скорость работы оставляет желать лучшего. Да и задач все больше, Ася не всегда успевает делать их вовремя. Нет, Ася не настолько медленная, чтобы ее уволить, да и со сроками релиза пока все неплохо. Но не мешало бы как-то подстраховаться.

Вы и подстраховались: выбили у начальства бюджет для найма и нашли отличного кандидата, дизайнера Олега. Он принял оффер и неделю назад вышел на работу.

Вы вздохнули с облегчением: теперь Ася не узкое звено, с Олегом дизайнерские задачи пойдут быстрее. Два дизайнера лучше, чем один!

А сегодня с утра как гром с ясного неба: Олегу тут не нравится, и он уходит прямо сейчас. Вы его уговаривать, а он ни в какую. «Мне лучше место предложили, задачи интереснее, да и денег больше!» — заявил Олег.

Вы только-только последние десять дизайнерских задач раскидали — пять Асе, пять Олегу — а тут такое. Время есть, но успеет ли Ася, непонятно.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🎨 Комментарии к задачке 1075-948

Вариант С, в котором вы всеми силами стараетесь удержать Олега от увольнения, самый бессмысленный. Либо Олегу действительно не нравится в компании, и тогда ни кнутом, ни пряником его не переубедить. Либо это импульсивное решение, но к чему вам непредсказуемый сотрудник? Либо, и это самое плохое, Олег умело пользуется тем, что команда в цейтноте, и ей позарез нужны умелые руки. Как удобно: можно сыграть на экстренной потребности и срубить денег или получить другие привилегии. В таком случае это шантаж. И как вы Олегу будете после этого доверять? Нет уж, пусть идет с миром, раз ему здесь невыносимо. Скатертью дорога.

Вариант D — сесть рядом с Асей и направлять каждый ее шаг — плох. Это путь микроменеджера, какими бы благими намерениями вы ни руководствовались. Микроменеджмент — безусловное зло. Не только потому, что сотрудник перестает проявлять инициативу, не чувствует причастность к результату и ответственность за него. Но и потому, что эффективность микроменеджмента нулевая: задачи не делаются быстрее. Единственное, чего можно добиться микроменеджментом — воспитать безвольных болванчиков, которым вообще плевать на работу.

Потому не слишком хорош и вариант Е, когда вы сулите Асе золотые горы, лишь бы она сделала задачи в срок. Люди такие, какие они есть. Да, иногда можно палкой и плюшкой их ускорить. Но это работает не с любым человеком, не со всякой работой, не всегда. И только на очень коротких дистанциях. Здесь же речь идет о десятке задач и Асе, которая и в нормальной ситуации скоростью похвастаться не может. Как она справится с нагрузкой? А если не справится, вы ей премию не дадите? А если совсем чуть-чуть не успеет и сделает восемь задач из десяти? Это полезные вопросы, их менеджер обязательно должен задать себе, когда включает режим «любые деньги, только успей». Не стоит сильно надеяться, что у обычного сотрудника вдруг проявятся чудесные способности. Ася — это просто Ася. ) Кстати, подумайте: если она всерьез ускорится, что произойдет с качеством ее работы?

Вариант А, в котором вы хотите поработать дизайнером и помочь Асе сделать задачи в срок, чудовищно плох. Вас самих-то не напрягает, что вы работаете менеджером, у вас в трудовой написано «менеджер», должностная инструкция для менеджера, в корпоративном портале вы значитесь менеджером, руководство тоже считает вас менеджером, деньги платят как менеджеру, а вы вдруг ни с того ни с сего решаете поработать дизайнером? Вы не дизайнер, не разраб, не тестировщик, не аналитик. У вас свои задачи, которые кроме вас никто не сделает: планировать, контролировать, управлять скоупом и его изменениями, устранять препятствия, вести проект к очередной вехе. Но как менеджер, а не как кто-то еще. Да, дизайнер нужен команде, в проекте горячая фаза. Но и менеджер нужен — в проекте горячая фаза! Как удачно, что у команды есть менеджер — вы. Не лишайте команду менеджера.

Да и не тешьте себя иллюзией: может казаться, что вы еще ого-го-го какой дизайнер. Ошибаетесь! Прошло два года, и, поверьте, навыки уже не те, что раньше. Потребуется время, чтобы разобраться в задачах, вспомнить, как работать дизайнером, настроиться на новый ритм. Это как не водить пару лет автомобиль, а потом сразу записаться в участники гонок.

Так что наилучший вариант из предложенных — В. Приоритизируем задачи для Аси, режем скоуп, работаем с топами, чтобы у них были правильные ожидания о сроках выхода продукта. Параллельно продолжаем искать замену Олегу и думаем, можно ли прокачать Асю.

Поработайте управленцем: разберитесь, почему вы остались в проекте с кучей задач, слабым исполнителем и без бэкапа. Вот в чем состоит ваша работа.

А дизайн оставьте дизайнерам.

​💩 Некачественная работа

Я никогда не хвалю то, что мне не нравится. Если мне показывают плохо организованный проект, документ с техническими или любыми другими ошибками, неудачные слайды презентации, некачественно составленное резюме и спрашивают моего мнения, то я никогда не выскажусь о них лучше, чем они того заслуживают. Тем более, критиковать легко и приятно. )
Некоторые к критике прислушиваются, некоторые — нет.

– Я хочу тебе показать сайт с описанием наших услуг. Интересно твое мнение.
– Так я ничего не понимаю в этих твоих пневмопьезогидронасосах.
– А ты посмотри с точки зрения оформления, ну и вообще.
– Ок, давай.
...
– Ну, посмотрел? Что скажешь?
– Посмотрел. Почему покупатель должен разбираться в таких тонкостях? Тут диаметр шланга такой, там сякой, тут из стали барабан, там еще из чего-то. Непонятно, как выбирать. Мне бы ближе к моим задачам: вот у меня дом под Питером, надо качать воду. Какой насос брать? А меня грузят техническими деталями. Еще у тебя в одном абзаце шесть опечаток и четыре грамматические ошибки. Я уж молчу, как тебе этот сайт сверстали. И перестань писать «вы» с большой буквы.
– Ты ничего не понимаешь! Покупателям важен только телефон компании, а сайт — так, пусть будет.

Занавес.

Но это еще полбеды. Часто меня пытаются переубедить:
«А вот у Пети такое же резюме, и он на хорошую работу устроился».
«Я эти слайды срисовал у Маши, она с ними на сессии ООН выступала».
«Да никто на грамотность не смотрит, это ж реклама ламината».
«Ой, это лендинг, мы его за пять минут сделали, не придирайся».

Для меня это не аргументы. Если вы сделали что-то некачественное, впихнули его клиенту, а он слопал и не подавился, это еще не повод продолжать впихивать некачественное остальным клиентам. И не повод другим компаниям следовать вашему примеру.

Дерьмо — это дерьмо, даже если вы тратите огромные ресурсы, чтобы убедить человечество в обратном.

​🐑 Цитата

Ди Хок, создатель Visa, говорил:

«Простая ясная цель и принципы порождают сложное и умное поведение. Большой набор сложных правил порождает простое и глупое поведение».

Все так. Хотите простого и глупого поведения своей команды — сделайте ей подробный регламент работы.

​✅ Такая профессия

На заре карьеры пришел я в довольно известную компанию, на позицию менеджера проектов собеседоваться. Офис — одноэтажное грязно-желтое здание на задворках цивилизации. В коридорах отчетливо пахнет едой.

Встречают меня два серьезных господина, с сединой и в летах.

– Вот у вас в резюме написано, что вы руководителем проектов уже несколько лет трудитесь. А специализация у вас какая?
– В смысле? Я разные проекты делал. Наверное, почти любой могу сделать. В айти и в финансах точно любой сделаю.
– Так мы не поняли, на чем вы специализируетесь? Управленческий учет? Бухгалтерия? Управление складом? Документооборот? Что-то еще?
– Я проектами управляю. Цели, планы, риски, команда, результат. Вот это вот все.
– Да мы все тут в проектах по уши, а работать-то кому? Вот можете, например, вспомнить, про что такой-то нормативный акт?
– Никогда о таком даже не слышал.
– А что означает счет из вот такого плана счетов?
– Не знаю.
– Ну и о чем с вами говорить? Кто вы тогда по профессии?
– Менеджер проектов.
– Нет такой профессии!

Было странно узнать, что нет профессии, в которой я уже несколько лет на тот момент успешно трудился. Господа встали и вышли из кабинета, даже не попрощались.

А я был в таком шоке, что решил не связываться с отечественными компаниями. И пошел работать в импортную. Там знали, зачем нужны менеджеры проектов, и экзистенциальных вопросов не задавали.

Прошло много лет. Сейчас даже в самой унылой провинциальной конторе понимают, зачем нужны менеджеры проектов — чтобы ваша дурацкая (шучу, шучу, не дурацкая, а прекрасная!) инициатива превратилась в набор задач. И чтобы кто-то следил, чтобы этот набор задач был сделан. И дотолкал всю эту махину до успешного завершения. Почему-то без такого человека даже самые волшебные идеи почему-то так и остаются на бумаге.

Менеджер проектов? Определенно есть такая профессия.

​🧩 Поменьше

В дизайне интерфейсов есть так называемое правило минимизации действий, или правило двух касаний.

Когда вы работаете с приложением, хватит ли двух касаний экрана, чтобы сделать то, что вам нужно? Если нет — это избыточный дизайн.

Сообразительный читатель тут же приведет десяток примеров, когда за два касания выполнить функцию невозможно. Но главное в правиле скрывается не в слове «два», а в слове «минимизация».

Ровно то же правило работает в менеджменте. Если какое-то управленческое действие очень долгое или слишком сложное, оно избыточно. И, скорее всего, неверно.

В нем нет ни красоты, ни результата. Только сложность. Но платят-то нам не за сложность, верно?

​🤖 Командировка

Пришел я однажды работать в большую финансовую компанию. Задача у меня была элементарная: быть в компании главным цифровизатором.

Компания, несмотря на хорошие показатели по выручке и прибыли, застряла не то что в каменном веке — в палеозое. И надо было собрать пул проектов, каждый из которых приблизил бы ее к цифровому настоящему, а лучше даже к будущему.

И вот первый рабочий день. Обед я пропустил, заработался, но часа в два решил прогуляться, подумать. Лето, погода хорошая, офис в приятном месте.

На выходе охранник меня тормозит. Что такое? «Вы, — спрашивает он строго, — куда идете? Обед в компании с часу до двух». Я отвечаю: «Да вот, решил пройтись, размяться, поразмышлять». «Поразмышлять — это хорошо. Но по правилам компании все размышления нужно проводить в офисе, на своем рабочем месте. Если вам нужно покинуть офис, оформляйте командировку», — говорит он мне. «Командировку? В смысле?» «А вот так. Самую настоящую командировку. Пишите заявку, отдел кадров подтверждает, что у вас есть производственная необходимость покинуть офис в течение рабочего дня. Приходите с подписанной руководителем бумажкой, я вас выпускаю. Иначе я сообщаю в отдел кадров, и вам ставят прогул. Обычно после этого довольно быстро увольняют». «А как же люди, например, курить ходят?» «А они во внутренний закрытый двор ходят, туда командировку оформлять не надо. На обед тоже можно выходить без командировки. Хотя лучше ходить в нашу столовую». «И давно в компании такие правила?» — спрашиваю я. «Несколько лет. Начальство посчитало, что много гуляют сотрудники и мало работают. Теперь так».

Роль у меня была важная, и я имел прямой доступ к самому бигбоссу, он же основатель компании, он же ее владелец. Я сразу пошел к нему и сказал, что первый шаг к цифровизации — отменить правило про командировки, которое больше подходит тюрьме, но никак не компании, которая стремится к прогрессу. Босс был в хорошем расположении духа и прислушался к моему совету.

Потом я сделал еще много хороших и сложных проектов, и цифровизация в компании появилась. Но ни за один проект меня коллеги так не благодарили, как за отмену командировок. В принципе, одно это уже колоссальный шаг вперед.

Потому что никакой цифровизации в неволе сделать нельзя.

​👀 Разница

В любом деле есть советники, а есть советчики.

Советники делятся опытом, предостерегают от ошибок, помогают и честно признаются, если чего-то не знают. Советников мало.

Советчики просто дают советы, не основываясь ни на чем, не задумываясь о последствиях, не погружаясь в проблему. Советчиков очень много.

Доверять советникам надо с опаской. Доверять советчикам может только неопытный человек. Или идиот.

В менеджменте тоже есть советники и советчики. Главное, их не путать.

Получили совет — подумайте, кто вам его дал.

​🧬 Эволюция

Жил-был аналитик Аркадий. Он был хороший аналитик, хотел развиваться в профессии и очень старался: читал книги про анализ, ходил на конференции, слушал лекции.

К работе Аркадий всегда подходил с умом, задавался правильными вопросами. Как решить эту задачу наилучшим образом? Какой инструмент использовать?

Когда Аркадий научился виртуозно выбирать и применять нужный инструмент, он вдруг понял, что дело не в инструменте, а в самой задаче. И он стал задавать себе новые важные вопросы. Какую задачу на самом деле нужно решить клиенту? Как я влияю на результат?

Аркадий изменился, и удивительным образом изменилось все вокруг: он стал воспринимать работу иначе, и коллеги посмотрели на Аркадия иначе. У Аркадия появились новые коммуникации, его стали звать на встречи, на которые раньше не звали, давать задачи, которых раньше не давали, спрашивать совета по темам, которые раньше с ним не обсуждали.

В какой-то момент Аркадия осенило: задача, проект, продукт — это просто элементы в сложной системе, которая называется компанией. В ней люди объединяются в группы, чтобы делать что-то сообща. Все результаты взаимосвязаны, работа команд влияет и на общий итог, и на другие команды. И Аркадий стал задавать себе новые важные вопросы. Есть ли сбои в процессах компании? Что работает замечательно, а что надо менять? Что сделать, чтобы другим стало лучше? Где компания может заработать, а где сэкономить?

Аркадий стал больше думать не только о собственном развитии, а о том, чтобы меняться вместе с компанией и помогать ей.

Место работы Аркадий за эти годы не менял, но как будто оказался в новом мире. Несмотря на то, что в нем есть и инструменты, и задачи, и проекты, и продукты, главное в этом мире — люди. Аркадий это четко понимает.

И вы к Аркадию прислушайтесь, взгляните на свою работу по-новому. Все от этого только выиграют, честное слово.

А не хотите — и не надо. Не всем же быть такими, как Аркадий.

​📲 Исчезло

Вот напишет коллега в мессенджере сообщение, оно всплыло, ты его видел. Ну, думаешь, сейчас отвечу, только чайку налью. Возвращаешься — нет сообщения. Удалил его коллега почему-то.

Вот не надо так делать. Удаленные сообщения вызывают раздражение и прочий негатив.

А почему ты удалил? Это не мне было? Или это секретное, и мне нельзя читать? Или ты меня перепутал с другим разрабом? А что там было такое, а?

Надо просто написать: сорри, ошибся. Или: уже неактуально, все решили.

Так лучше.

⚖️ Тренажер для менеджеров и не только 1076-949

Вы — менеджер проектов в крупной финансовой компании. Пришли сюда четыре месяца назад, сделали несколько небольших задач, а позавчера получили первый серьезный проект. Это важный этап в карьере: проект непростой, интересный, связан с созданием нового продукта компании и перестройкой многих процессов.

Инициатором проекта выступает Аким, директор по маркетингу. Он весьма влиятельная фигура, к его мнению прислушиваются даже владельцы.

Ну а вам надо разобраться с деталями, открыть проект и начать его делать. Вы садитесь разбираться и приходите в легкое замешательство. Ну никак не может продукт, который предлагает создать Аким, быть выгодным! Напротив, все указывает на то, что компания потратит уйму денег, а результат окажется не нужным рынку.

Вы анализировали, считали и пересчитывали, но выгоды для компании так и не нашли. Прибыль от продукта нулевая! Как высокое начальство вообще могло такой проект одобрить? Куда генеральный смотрел?

Через три дня первая встреча по проекту. На ней будет Аким, гендиректор, ваш руководитель, другие топ-менеджеры. А вы так и не понимаете, зачем компании коммерчески невыгодный проект.