🤖 Фантазии дяди Сэма
Пару дней назад дорогой наш Сэм Альтман написал статейку ‘The Intelligence Age’. Можно перевести как «Эра интеллекта». Сэм с воодушевлением говорит о грядущих переменах в жизни, вызванных повсеместным использованием искусственного интеллекта.
«Вскоре мы получим ИИ, с которым достигнем гораздо больше, чем без него. У каждого будет личная команда виртуальных экспертов в различных областях, они будут работать совместно, чтобы создать практически все, что можно себе представить.
У наших детей будут виртуальные репетиторы для индивидуальных занятий по любому предмету, на любом языке, в нужном темпе. ИИ улучшит здравоохранение, поможет создать абсолютно любое программное обеспечение и многое другое.»
И все в таком духе.
Этому не бывать. Людям не нужны виртуальные репетиторы по любому предмету на любом языке. Людям не нужен невообразимый софт. Людям не нужна виртуальная команда экспертов по любой теме.
Даже если забыть про все технические и законодательные нюансы, Сэм неправ в главном. В корне ошибочна попытка представить человечество как сообщество креативных интересных личностей, жаждущих развития, знаний, открытий.
Люди — существа простые, не очень умные, ленивые. Единственное, чего они хотят, чтобы им дали денег и оставили в покое. Люди такие уже десятки тысяч лет. И вряд ли в ближайшее время изменятся. Да, таковы даже высоколобые ученые и айтишники. Что уж говорить об остальных. )
Все успешные продукты, все достижения цивилизации направлены в конечном итоге на то, чтобы помочь людям стать еще ленивее: меньше ходить пешком, реже выходить из дома даже в магазин, больше времени проводить в виртуальном мире.
Людей это устраивает, создателей продуктов тоже. Так что Сэм либо заблуждается, либо врет. ИИ будет эксплуатироваться для удовлетворения несложных потребностей. Безусловно, обычные пять процентов мечтателей-интеллектуалов найдут ИИ достойное применение. Но говорить о тотальном развитии странно. Прости, Сэм.
Пару дней назад дорогой наш Сэм Альтман написал статейку ‘The Intelligence Age’. Можно перевести как «Эра интеллекта». Сэм с воодушевлением говорит о грядущих переменах в жизни, вызванных повсеместным использованием искусственного интеллекта.
«Вскоре мы получим ИИ, с которым достигнем гораздо больше, чем без него. У каждого будет личная команда виртуальных экспертов в различных областях, они будут работать совместно, чтобы создать практически все, что можно себе представить.
У наших детей будут виртуальные репетиторы для индивидуальных занятий по любому предмету, на любом языке, в нужном темпе. ИИ улучшит здравоохранение, поможет создать абсолютно любое программное обеспечение и многое другое.»
И все в таком духе.
Этому не бывать. Людям не нужны виртуальные репетиторы по любому предмету на любом языке. Людям не нужен невообразимый софт. Людям не нужна виртуальная команда экспертов по любой теме.
Даже если забыть про все технические и законодательные нюансы, Сэм неправ в главном. В корне ошибочна попытка представить человечество как сообщество креативных интересных личностей, жаждущих развития, знаний, открытий.
Люди — существа простые, не очень умные, ленивые. Единственное, чего они хотят, чтобы им дали денег и оставили в покое. Люди такие уже десятки тысяч лет. И вряд ли в ближайшее время изменятся. Да, таковы даже высоколобые ученые и айтишники. Что уж говорить об остальных. )
Все успешные продукты, все достижения цивилизации направлены в конечном итоге на то, чтобы помочь людям стать еще ленивее: меньше ходить пешком, реже выходить из дома даже в магазин, больше времени проводить в виртуальном мире.
Людей это устраивает, создателей продуктов тоже. Так что Сэм либо заблуждается, либо врет. ИИ будет эксплуатироваться для удовлетворения несложных потребностей. Безусловно, обычные пять процентов мечтателей-интеллектуалов найдут ИИ достойное применение. Но говорить о тотальном развитии странно. Прости, Сэм.
🧮 Итого
Довелось мне однажды работать под руководством экспата, большого босса. Могучий интеллект, феноменальная память, космические скорости анализа информации и принятия решений. Человек-машина просто.
В первый же день он попросил меня сделать таблицу с детальными бюджетами проектов, дал на это два дня. Я решил произвести на босса впечатление и подготовил все за три часа. Очень старался! Отправил, жду похвалы.
Он меня вызывает и говорит: «Ну ты даешь! Не присылай мне больше таких таблиц, а то я стану про тебя плохо думать». Я в шоке. Где ж это я так накосячил? Да, спешил, мог что-то перепутать. Но что?
Босс говорит: «Если есть экселька с деньгами, в ней обязательно должно быть поле «Итого», с суммой. И лучше, чтобы оно было вверху таблицы, а не внизу. И все промежуточные суммы, имеющие смысл, тоже надо добавить. Или ты предлагаешь мне взяться за калькулятор?»
Я устыдился и больше так не факапил.
Правило простое: если есть числа, суммирование которых имеет смысл, сумма должна быть. Особенно это важно, если вы собираетесь таблицу кому-то показать.
Когда мне кто-то приносит эксельку с числами, а поля «Итого» нет, я понимаю, что передо мной дилетант.
Довелось мне однажды работать под руководством экспата, большого босса. Могучий интеллект, феноменальная память, космические скорости анализа информации и принятия решений. Человек-машина просто.
В первый же день он попросил меня сделать таблицу с детальными бюджетами проектов, дал на это два дня. Я решил произвести на босса впечатление и подготовил все за три часа. Очень старался! Отправил, жду похвалы.
Он меня вызывает и говорит: «Ну ты даешь! Не присылай мне больше таких таблиц, а то я стану про тебя плохо думать». Я в шоке. Где ж это я так накосячил? Да, спешил, мог что-то перепутать. Но что?
Босс говорит: «Если есть экселька с деньгами, в ней обязательно должно быть поле «Итого», с суммой. И лучше, чтобы оно было вверху таблицы, а не внизу. И все промежуточные суммы, имеющие смысл, тоже надо добавить. Или ты предлагаешь мне взяться за калькулятор?»
Я устыдился и больше так не факапил.
Правило простое: если есть числа, суммирование которых имеет смысл, сумма должна быть. Особенно это важно, если вы собираетесь таблицу кому-то показать.
Когда мне кто-то приносит эксельку с числами, а поля «Итого» нет, я понимаю, что передо мной дилетант.
🌪 Продавцы
Создатели продукта всегда о нем заботятся. Нанимают хороших и недешевых разрабов, мониторят метрики, добавляют функции, следят за качеством.
Им кажется, что о продукте судят по техническим характеристикам.
Булшит. В тысячу раз важнее, как и кто продукт продает. Инженеры важны. Но тупые продавцы в два счета сведут на нет усилия технарей.
Поручи дело профнепригодному идиоту, школоте от продаж, малограмотному придурку — и увидишь, как твой прекрасный продукт сметает ураган бездарности.
О продукте судят по продавцам.
Создатели продукта всегда о нем заботятся. Нанимают хороших и недешевых разрабов, мониторят метрики, добавляют функции, следят за качеством.
Им кажется, что о продукте судят по техническим характеристикам.
Булшит. В тысячу раз важнее, как и кто продукт продает. Инженеры важны. Но тупые продавцы в два счета сведут на нет усилия технарей.
Поручи дело профнепригодному идиоту, школоте от продаж, малограмотному придурку — и увидишь, как твой прекрасный продукт сметает ураган бездарности.
О продукте судят по продавцам.
👩🏾💻 Тренажер для менеджеров и не только 1116-989
Вы — технарь в айти. Компания работает на В2В-рынке, и вы внедряете свои продукты в крупных корпорациях. Еще разбираете сложные клиентские кейсы, когда техподдержка не справляется. Бывает редко, но бывает.
Сегодня утром Пелагея, инженер техподдержки, прислала тикет. У клиента барахлит продукт, и поддержка пришла к выводу, что простыми средствами это не чинится. Пелагея написала клиенту, что нужно залезть в базу данных и руками какие-то параметры исправить.
Если бы вы объясняли этот кейс неайтишнику, сказали бы: «Это как с машиной, которая не едет. По шинам постучать не помогает, фары и стекла протереть — тоже. Нужно разбирать двигатель».
Вот техподдержка и порекомендовала клиенту править базу. А когда клиент стал разбираться в деталях, у него появились сложные вопросы про работу с базой данных. На них поддержка ответа уже не знает, и Пелагея запульнула тикет вам.
Вы начинаете общаться с клиентом, вчитываетесь в кейс. А он детский! Не надо в базу лезть, не надо ничего править руками. Надо кнопку в интерфейсе нажать. Одну кнопку!
Затупила Пелагея. Или продукт плохо знает. Но теперь тикет у вас, надо клиенту ответить.
Вы — технарь в айти. Компания работает на В2В-рынке, и вы внедряете свои продукты в крупных корпорациях. Еще разбираете сложные клиентские кейсы, когда техподдержка не справляется. Бывает редко, но бывает.
Сегодня утром Пелагея, инженер техподдержки, прислала тикет. У клиента барахлит продукт, и поддержка пришла к выводу, что простыми средствами это не чинится. Пелагея написала клиенту, что нужно залезть в базу данных и руками какие-то параметры исправить.
Если бы вы объясняли этот кейс неайтишнику, сказали бы: «Это как с машиной, которая не едет. По шинам постучать не помогает, фары и стекла протереть — тоже. Нужно разбирать двигатель».
Вот техподдержка и порекомендовала клиенту править базу. А когда клиент стал разбираться в деталях, у него появились сложные вопросы про работу с базой данных. На них поддержка ответа уже не знает, и Пелагея запульнула тикет вам.
Вы начинаете общаться с клиентом, вчитываетесь в кейс. А он детский! Не надо в базу лезть, не надо ничего править руками. Надо кнопку в интерфейсе нажать. Одну кнопку!
Затупила Пелагея. Или продукт плохо знает. Но теперь тикет у вас, надо клиенту ответить.
Ваши действия в этой ситуации?
Anonymous Poll
2%
А. Напишу, что наша тупая техподдержка облажалась. Извинюсь за них. Расскажу, какую кнопку нажать.
0%
В. Сберегу репутацию компании — не скажу клиенту про кнопку. Напишу, как править базу. Пусть правят!
49%
С. Напишу, что мы улучшили настройки продукта. Можно и базу править, но проще нажать одну кнопку.
49%
D. Верну тикет Пелагее, объясню ей, какую кнопку жать. Пусть сама клиенту отвечает, без меня.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
⚫️ Черная дыра
Лучший сотрудник похож не на работающий без устали комбайн, способный пройти за день все поле. И не на конвейер, где выполняются тысячи тончайших и точнейших операций. Лучший сотрудник похож на черную дыру.
Ты его нанял, дал ему задачу, поставил срок. И все. Больше ты об этой задаче никогда не слышал. Она растворилась в черной дыре.
Ну, разве что пару месяцев спустя ты внезапно вспомнил, спохватился, блин, там же задача была, как я забыл про нее, бухгалтерия так просила! Бежишь к сотруднику, спрашиваешь, что с задачей. А он удивленно отвечает: «Давным-давно сделал, результаты передал бухгалтерам, мы вместе проверили, уже в проде».
Ты поначалу и сам не веришь, идешь в бухгалтерию, а там тебе говорят: «Какой же хороший у тебя сотрудник, все сделал, еще и все объяснил! Побольше бы таких!»
Дал ему задачу, он ее принял, и можно больше никогда к ней не возвращаться. Исчезла задача в черной дыре навсегда.
Но есть у такого сотрудника минус. Очень сложно подойти к нему и сказать: «Что это ты на две минуты с утра опоздал, пиши объяснительную!» Или: «Как-то ты не по дресс-коду оделся, не надо так больше!» Или: «У тебя бардак на рабочем столе, ужас какой, прибери тут!»
То есть психологически сложно из-за всякой ерунды до него докапываться. Многие менеджеры страдают, невыносимо это для них. Непонятно, как им такой черной дырой управлять, их же учили, что сотрудников мотивировать надо, контролировать, следить за каждым шагом. А тут, получается, не надо ничего?
Хорошо, что сотрудников-черных дыр мало. Редко встречаются. А то энергичные менеджеры окончательно бы в уныние впали, бедолаги.
Лучший сотрудник похож не на работающий без устали комбайн, способный пройти за день все поле. И не на конвейер, где выполняются тысячи тончайших и точнейших операций. Лучший сотрудник похож на черную дыру.
Ты его нанял, дал ему задачу, поставил срок. И все. Больше ты об этой задаче никогда не слышал. Она растворилась в черной дыре.
Ну, разве что пару месяцев спустя ты внезапно вспомнил, спохватился, блин, там же задача была, как я забыл про нее, бухгалтерия так просила! Бежишь к сотруднику, спрашиваешь, что с задачей. А он удивленно отвечает: «Давным-давно сделал, результаты передал бухгалтерам, мы вместе проверили, уже в проде».
Ты поначалу и сам не веришь, идешь в бухгалтерию, а там тебе говорят: «Какой же хороший у тебя сотрудник, все сделал, еще и все объяснил! Побольше бы таких!»
Дал ему задачу, он ее принял, и можно больше никогда к ней не возвращаться. Исчезла задача в черной дыре навсегда.
Но есть у такого сотрудника минус. Очень сложно подойти к нему и сказать: «Что это ты на две минуты с утра опоздал, пиши объяснительную!» Или: «Как-то ты не по дресс-коду оделся, не надо так больше!» Или: «У тебя бардак на рабочем столе, ужас какой, прибери тут!»
То есть психологически сложно из-за всякой ерунды до него докапываться. Многие менеджеры страдают, невыносимо это для них. Непонятно, как им такой черной дырой управлять, их же учили, что сотрудников мотивировать надо, контролировать, следить за каждым шагом. А тут, получается, не надо ничего?
Хорошо, что сотрудников-черных дыр мало. Редко встречаются. А то энергичные менеджеры окончательно бы в уныние впали, бедолаги.
🦸🏾♂️ Комментарии к задачке 1116-989
Вариант В, в котором вы решаете не признавать ошибку и не сообщаете клиенту о найденном простом пути решения проблемы, просто ужасен. Вы выставляете продукт не в лучшем свете: в глазах клиента он теперь выглядит сложным и сырым. Для несложной операции нужно лезть в нутро, ковыряться в базе! Вот это архитектура, продуманная и удобная! Еще пара таких случаев и клиент задаст себе очевидный вопрос: а точно стоило такой кривой продукт покупать? При выборе этого варианта сборищем придурков выглядит и техподдержка, и продуктовая команда, да и вся компания.
Мало того, вы еще и наносите ущерб клиенту, сообщая ему недостоверные факты без весомых на то причин, заставляя идти по ложному пути. Отличная работа, нечего сказать.
Бывают сотрудники, которые готовы до конца отстаивать неверную позицию, лишь бы клиент не подумал о них дурно. Но в том-то и ужас, что клиент обязательно так подумает. И чем позже вскроется обман, тем хуже. Для всех хуже.
Вариант А, когда вы пишете клиенту, что облажалась тупая техподдержка, отвратителен. Первое и главное, чему руководитель должен научить своих сотрудников — перед клиентом наша компания едина. Вы можете не любить лично Пелагею и техподдержку в целом, но не имеете права в разговоре с клиентом противопоставлять себя коллегам. Компания в глазах клиента всегда должна быть монолитом, который невозможно поколебать.
Совершенно недопустима ситуация, когда сотрудник ведет себя иначе и говорит клиенту: «Я-то на вашей стороне, но мое начальство так не думает, оно проводит другую политику». Или: «Техподдержка у нас не очень, сами видите. Простите их, неразумных. Но это вы еще с нашими юристами незнакомы, вот где дно!» Такого сотрудника надо сразу бить виртуальной палкой по голове и учить девизу «один за всех, все за одного». Или гнать в три шеи. Любопытно, что чаще себя так ведут те, кто особенно ярко описывает в резюме свое умение работать в команде.
Каждая бизнес-книжка учит, что надо признавать свои ошибки и смело писать клиенту: «Простите, клиенты, мы накосячили. Но все исправим». Это годный способ, но не универсальный! В арсенале разумного человека должны быть и другие. А разнообразие применяемых тактик и отличает профи от дилетанта, который только книжки и читал, а с реальными клиентами и негативными последствиями неверных решений не сталкивался. )
Даже если ваши коллеги сели в лужу, выставлять их дураками в глазах клиента нельзя ни в коем случае. Вы играете в одной команде, и коллега ждет от вас хорошего паса, а не толчка в спину.
Вариант D — объяснить решение Пелагее и вернуть ей тикет, пусть сама дальше разбирается с клиентом, — выглядит неплохо. Но только на первый взгляд. Не забывайте, что решение клиентских кейсов — тоже ваша работа. Раз уж тикет попал к вам, и вы перед клиентом засветились как исполнитель, возвращать задачу в поддержку поздновато. Как компания будет выглядеть в глазах клиента, что он подумает о ее процессах? Это вообще нормально, что сотрудники компании играют в пинг-понг клиентскими заявками?
Может, ничего сверхстрашного и не произойдет, но исходить все равно стоит из интересов компании. Вот где начинается и проявляется подлинная забота о ее репутации! Научить Пелагею особенностям продукта и способам работы с ним, безусловно, нужно. Но клиентскую задачу завершать придется вам.
Так что наилучший вариант из предложенных — С. Как можно тоньше действуем, как можно аккуратнее коммуницируем с клиентом. Рассказываем ему, как настроить систему, не акцентируя внимание на предыдущем методе. Стараемся погасить конфликт в зародыше, избегаем негативной реакции со стороны клиента по отношению к Пелагее и техподдержке.
Главное, что найдено верное и простое решение, которое гарантированно всех устроит. И врать сильно не придется: действительно ведь можно и базу править, но лучше нажать кнопку в интерфейсе.
С Пелагеи можно потом потребовать компенсацию за ваши усилия по тушению пожара. Тортик, например. Или пивка.
Вариант В, в котором вы решаете не признавать ошибку и не сообщаете клиенту о найденном простом пути решения проблемы, просто ужасен. Вы выставляете продукт не в лучшем свете: в глазах клиента он теперь выглядит сложным и сырым. Для несложной операции нужно лезть в нутро, ковыряться в базе! Вот это архитектура, продуманная и удобная! Еще пара таких случаев и клиент задаст себе очевидный вопрос: а точно стоило такой кривой продукт покупать? При выборе этого варианта сборищем придурков выглядит и техподдержка, и продуктовая команда, да и вся компания.
Мало того, вы еще и наносите ущерб клиенту, сообщая ему недостоверные факты без весомых на то причин, заставляя идти по ложному пути. Отличная работа, нечего сказать.
Бывают сотрудники, которые готовы до конца отстаивать неверную позицию, лишь бы клиент не подумал о них дурно. Но в том-то и ужас, что клиент обязательно так подумает. И чем позже вскроется обман, тем хуже. Для всех хуже.
Вариант А, когда вы пишете клиенту, что облажалась тупая техподдержка, отвратителен. Первое и главное, чему руководитель должен научить своих сотрудников — перед клиентом наша компания едина. Вы можете не любить лично Пелагею и техподдержку в целом, но не имеете права в разговоре с клиентом противопоставлять себя коллегам. Компания в глазах клиента всегда должна быть монолитом, который невозможно поколебать.
Совершенно недопустима ситуация, когда сотрудник ведет себя иначе и говорит клиенту: «Я-то на вашей стороне, но мое начальство так не думает, оно проводит другую политику». Или: «Техподдержка у нас не очень, сами видите. Простите их, неразумных. Но это вы еще с нашими юристами незнакомы, вот где дно!» Такого сотрудника надо сразу бить виртуальной палкой по голове и учить девизу «один за всех, все за одного». Или гнать в три шеи. Любопытно, что чаще себя так ведут те, кто особенно ярко описывает в резюме свое умение работать в команде.
Каждая бизнес-книжка учит, что надо признавать свои ошибки и смело писать клиенту: «Простите, клиенты, мы накосячили. Но все исправим». Это годный способ, но не универсальный! В арсенале разумного человека должны быть и другие. А разнообразие применяемых тактик и отличает профи от дилетанта, который только книжки и читал, а с реальными клиентами и негативными последствиями неверных решений не сталкивался. )
Даже если ваши коллеги сели в лужу, выставлять их дураками в глазах клиента нельзя ни в коем случае. Вы играете в одной команде, и коллега ждет от вас хорошего паса, а не толчка в спину.
Вариант D — объяснить решение Пелагее и вернуть ей тикет, пусть сама дальше разбирается с клиентом, — выглядит неплохо. Но только на первый взгляд. Не забывайте, что решение клиентских кейсов — тоже ваша работа. Раз уж тикет попал к вам, и вы перед клиентом засветились как исполнитель, возвращать задачу в поддержку поздновато. Как компания будет выглядеть в глазах клиента, что он подумает о ее процессах? Это вообще нормально, что сотрудники компании играют в пинг-понг клиентскими заявками?
Может, ничего сверхстрашного и не произойдет, но исходить все равно стоит из интересов компании. Вот где начинается и проявляется подлинная забота о ее репутации! Научить Пелагею особенностям продукта и способам работы с ним, безусловно, нужно. Но клиентскую задачу завершать придется вам.
Так что наилучший вариант из предложенных — С. Как можно тоньше действуем, как можно аккуратнее коммуницируем с клиентом. Рассказываем ему, как настроить систему, не акцентируя внимание на предыдущем методе. Стараемся погасить конфликт в зародыше, избегаем негативной реакции со стороны клиента по отношению к Пелагее и техподдержке.
Главное, что найдено верное и простое решение, которое гарантированно всех устроит. И врать сильно не придется: действительно ведь можно и базу править, но лучше нажать кнопку в интерфейсе.
С Пелагеи можно потом потребовать компенсацию за ваши усилия по тушению пожара. Тортик, например. Или пивка.
🪠 Издевательство
Заходит человек на сайт ресторана, желает меню изучить. А ему вежливо так говорят: «Скачайте PDF, там все написано».
Или хочет человек посмотреть, какие в вузе факультеты и кафедры. А ему опять: «Скачайте документ в формате MS Word».
Или нужен человеку каталог товаров с ценами. А ему снова: «Скачайте эксельку и радуйтесь».
Никогда так не делайте. Все должно быть без скачивания понятно и доступно.
Это издевательство — заставлять пользователя скачивать с вашего сайта то, что можно показать на экране. Даже как-то неловко в 2024-м году об этом говорить.
Заходит человек на сайт ресторана, желает меню изучить. А ему вежливо так говорят: «Скачайте PDF, там все написано».
Или хочет человек посмотреть, какие в вузе факультеты и кафедры. А ему опять: «Скачайте документ в формате MS Word».
Или нужен человеку каталог товаров с ценами. А ему снова: «Скачайте эксельку и радуйтесь».
Никогда так не делайте. Все должно быть без скачивания понятно и доступно.
Это издевательство — заставлять пользователя скачивать с вашего сайта то, что можно показать на экране. Даже как-то неловко в 2024-м году об этом говорить.
🤖 ИИ-и-и-и
Я не верю, что искусственный интеллект может забрать вашу работу, тем более менеджерскую. Я не думаю, что ИИ возьмет под контроль оружие массового поражения и уничтожит мир. Но есть в ИИ кое-что для меня тревожное и пугающее.
Вот официальный сайт чата-жэ-пэ-тэ с самой свежей и умной моделью. Спрашиваю, какие книги американских фантастов, опубликованные за последние десять лет, стоит почитать. ИИ дает список, на первом месте «Задача трех тел» Лю Цысиня. Лю явно китаец из Китая и лицо китайской фантастики. Ну, ладно, простим ИИ, Лю популярен в мире, переведен на многие языки. Может, американскому ИИ приятно думать, что и этот китаец тоже их. )
Но мне стало интересно. Спрашиваю: «Как в народе неформально называют университет нефти и газа имени Губкина?»
Отвечает: «В народе неформально университет нефти и газа имени Губкина часто называют «Губкинка». Это сокращенное и дружеское прозвище стало популярным среди студентов, выпускников и тех, кто связан с университетом».
Я ему говорю: «Врешь, не так». Он: «Прости, ты прав. Университет нефти и газа имени Губкина в народе чаще всего называют «Керосинка». Это прозвище связано с нефтяной тематикой вуза и исторически закрепилось среди студентов и выпускников».
Хм, любопытно. Но тоже, наверное, не показатель. Спрашиваю: «В какие годы ЦСКА выиграл кубок Гагарина?»
Бодро отвечает: «ЦСКА выиграл Кубок Гагарина в следующие годы:
2019 год - ЦСКА стал чемпионом, обыграв в финале Кубка Гагарина команду «Автомобилист» из Екатеринбурга.
2021 год - Команда снова завоевала Кубок Гагарина, победив в финале команду «Авангард» из Омска».
Это вранье: кубков у ЦСКА три, и соперники другие, и годы не те. Как же так? Ведь вопросы уже не про интерпретацию фактов, а про сами факты. Зачем их искажать?
Прошу дать мне список колледжей с биологическим уклоном в Москве и их сайты. ИИ тут же выдает какие-то названия и ссылки. Меня еще бабушка в детстве учила проверять вызывающие сомнения ответы в нескольких источниках. Проверяю: нет ни учебных заведений таких, ни сайтов. Не существует. ИИ их для меня придумал, и даже ссылки неработающие сгенерил.
Тут мне стало скучно мучить бедную программу, потому что с качеством ответов все ясно: верить ИИ без оглядки нельзя, каждый ответ надо перепроверять. Но зачем мне тогда такая хрень? Я и сам гуглить умею, и у меня ответы получаются честнее и точнее.
Но это ладно. Проблема не в том, что ИИ врет. Кому есть дело до вранья тупой программы? Проблема в том, что какая-нибудь юная и наивная студентка задаст ИИ вопрос по истории и получит ответ, не соответствующий действительности. Будущий инженер попросит ИИ рассчитать конструкцию моста и использует данные в реальном проекте. Будущий врач c помощью ИИ поставит диагноз. И все наши герои получат от чудо-системы быстрые, четкие ответы на грамотном русском. Технологии на службе специалистов!
А уж они точно ничего не будут перепроверять. Зачем? Это же ИИ, как он может ошибаться? Тогда-то и наступит мир, прихода которого я по-настоящему боюсь. Мир людей, в работе опирающихся на неверные данные. Не понимающих, что такое критическое мышление. Вот где страх-то.
Создатели ИИ собирались сделать его неотличимым от человека. Что ж, преуспели. Та еще лживая сволочь получилась.
Я не верю, что искусственный интеллект может забрать вашу работу, тем более менеджерскую. Я не думаю, что ИИ возьмет под контроль оружие массового поражения и уничтожит мир. Но есть в ИИ кое-что для меня тревожное и пугающее.
Вот официальный сайт чата-жэ-пэ-тэ с самой свежей и умной моделью. Спрашиваю, какие книги американских фантастов, опубликованные за последние десять лет, стоит почитать. ИИ дает список, на первом месте «Задача трех тел» Лю Цысиня. Лю явно китаец из Китая и лицо китайской фантастики. Ну, ладно, простим ИИ, Лю популярен в мире, переведен на многие языки. Может, американскому ИИ приятно думать, что и этот китаец тоже их. )
Но мне стало интересно. Спрашиваю: «Как в народе неформально называют университет нефти и газа имени Губкина?»
Отвечает: «В народе неформально университет нефти и газа имени Губкина часто называют «Губкинка». Это сокращенное и дружеское прозвище стало популярным среди студентов, выпускников и тех, кто связан с университетом».
Я ему говорю: «Врешь, не так». Он: «Прости, ты прав. Университет нефти и газа имени Губкина в народе чаще всего называют «Керосинка». Это прозвище связано с нефтяной тематикой вуза и исторически закрепилось среди студентов и выпускников».
Хм, любопытно. Но тоже, наверное, не показатель. Спрашиваю: «В какие годы ЦСКА выиграл кубок Гагарина?»
Бодро отвечает: «ЦСКА выиграл Кубок Гагарина в следующие годы:
2019 год - ЦСКА стал чемпионом, обыграв в финале Кубка Гагарина команду «Автомобилист» из Екатеринбурга.
2021 год - Команда снова завоевала Кубок Гагарина, победив в финале команду «Авангард» из Омска».
Это вранье: кубков у ЦСКА три, и соперники другие, и годы не те. Как же так? Ведь вопросы уже не про интерпретацию фактов, а про сами факты. Зачем их искажать?
Прошу дать мне список колледжей с биологическим уклоном в Москве и их сайты. ИИ тут же выдает какие-то названия и ссылки. Меня еще бабушка в детстве учила проверять вызывающие сомнения ответы в нескольких источниках. Проверяю: нет ни учебных заведений таких, ни сайтов. Не существует. ИИ их для меня придумал, и даже ссылки неработающие сгенерил.
Тут мне стало скучно мучить бедную программу, потому что с качеством ответов все ясно: верить ИИ без оглядки нельзя, каждый ответ надо перепроверять. Но зачем мне тогда такая хрень? Я и сам гуглить умею, и у меня ответы получаются честнее и точнее.
Но это ладно. Проблема не в том, что ИИ врет. Кому есть дело до вранья тупой программы? Проблема в том, что какая-нибудь юная и наивная студентка задаст ИИ вопрос по истории и получит ответ, не соответствующий действительности. Будущий инженер попросит ИИ рассчитать конструкцию моста и использует данные в реальном проекте. Будущий врач c помощью ИИ поставит диагноз. И все наши герои получат от чудо-системы быстрые, четкие ответы на грамотном русском. Технологии на службе специалистов!
А уж они точно ничего не будут перепроверять. Зачем? Это же ИИ, как он может ошибаться? Тогда-то и наступит мир, прихода которого я по-настоящему боюсь. Мир людей, в работе опирающихся на неверные данные. Не понимающих, что такое критическое мышление. Вот где страх-то.
Создатели ИИ собирались сделать его неотличимым от человека. Что ж, преуспели. Та еще лживая сволочь получилась.
🦈 Намерения и возможности
Вот менеджер Ксенофонт. Сидит за ноутбуком своим, трудится, голову поднять некогда.
Подходит к нему главный эйчар компании и говорит: «Ксенофонт, мы проанализировали рынок зарплат, сравнили среднерыночные показатели с тем, сколько твои ребята зарабатывают. Похоже, твоя команда по зарплате ниже рынка. Давай немножко добавим, а то начнут разбегаться люди, нам это не нужно. Серьезный риск все-таки».
«Да ты что, — говорит Ксенофонт, — не бывать такому! У меня с сотрудниками прекрасные отношения, мы все заряжены на результат. В коллективе позитивная атмосфера. Позавчера мы пиво пили, прям тимбилдинг получился. Ребята любят свою работу и никуда не уйдут!»
«Ну, как знаешь, — вздыхает главный эйчар, — дело твое, конечно. Я помочь хотел».
Ксенофонт к своим делам вернулся, сосредоточился на новой задаче, а тут откуда ни возьмись инженер по информационной безопасности. «Слушай, — говорит он Ксенофонту, — я заметил, что у одного твоего сотрудника есть расширенный доступ к базе данных клиентов. Может, ограничишь доступ? А то можно легко всю базу слить. Тебе ж потом последствия разгребать. Зачем тебе такой риск?»
«Да что ж вы сегодня все меня дергаете! — негодует Ксенофонт. — Не буду ничего ограничивать! Сотрудник у меня прекрасный. Мы в команде друг за друга горой, одно дело делаем! Я моему сотруднику доверяю безоговорочно!»
«Что ж, раз ты так уверен, будь по-твоему, — говорит безопасник, — но смотри, риск серьезный. Я тебя предупредил».
И что же вы думаете? Через неделю ключевой разраб заявление на увольнение написал. За ним еще один. Потом аналитик и тестировщик свалили. Все работу нашли, где денег побольше. Ксенофонт к эйчарам, дескать, давайте контроффер сделаем, а те только руками разводят: поздно уже.
Месяц спустя тот самый сотрудник, которому Ксенофонт как себе доверял, слил базу клиентов по-тихому. Ну и выстрелило: разбирательства, проблемы, скандалы. Чудом Ксенофонта не уволили, в основном, за прежние заслуги.
В чем же Ксенофонт ошибся? Очень просто: он спутал возможность возникновения риска c намерениями людей, являющихся его причиной.
Если ты не следишь, чтобы твои люди зарабатывали достойно, очень возможно, что ты их скоро потеряешь, и это отразится на сроках проекта и качестве продукта. Совершенно неважно, какие вдохновляющие речи ты перед командой произносишь, какие высоколояльные люди тебя окружают, сколько пива вы вместе выпили. Есть возможность — есть риск.
Если твой сотрудник имеет доступ к ценному ресурсу, то совершенно не важно, что ты с ним в доверительных отношениях, и что сотрудник рассказывает тебе о любви к компании. Есть прекрасная возможность украсть, и именно с этой позиции нужно оценивать риск.
Намерения, даже добрые, — ничто. Возможности — все.
Ксенофонт их перепутал. А вы не путайте.
Вот менеджер Ксенофонт. Сидит за ноутбуком своим, трудится, голову поднять некогда.
Подходит к нему главный эйчар компании и говорит: «Ксенофонт, мы проанализировали рынок зарплат, сравнили среднерыночные показатели с тем, сколько твои ребята зарабатывают. Похоже, твоя команда по зарплате ниже рынка. Давай немножко добавим, а то начнут разбегаться люди, нам это не нужно. Серьезный риск все-таки».
«Да ты что, — говорит Ксенофонт, — не бывать такому! У меня с сотрудниками прекрасные отношения, мы все заряжены на результат. В коллективе позитивная атмосфера. Позавчера мы пиво пили, прям тимбилдинг получился. Ребята любят свою работу и никуда не уйдут!»
«Ну, как знаешь, — вздыхает главный эйчар, — дело твое, конечно. Я помочь хотел».
Ксенофонт к своим делам вернулся, сосредоточился на новой задаче, а тут откуда ни возьмись инженер по информационной безопасности. «Слушай, — говорит он Ксенофонту, — я заметил, что у одного твоего сотрудника есть расширенный доступ к базе данных клиентов. Может, ограничишь доступ? А то можно легко всю базу слить. Тебе ж потом последствия разгребать. Зачем тебе такой риск?»
«Да что ж вы сегодня все меня дергаете! — негодует Ксенофонт. — Не буду ничего ограничивать! Сотрудник у меня прекрасный. Мы в команде друг за друга горой, одно дело делаем! Я моему сотруднику доверяю безоговорочно!»
«Что ж, раз ты так уверен, будь по-твоему, — говорит безопасник, — но смотри, риск серьезный. Я тебя предупредил».
И что же вы думаете? Через неделю ключевой разраб заявление на увольнение написал. За ним еще один. Потом аналитик и тестировщик свалили. Все работу нашли, где денег побольше. Ксенофонт к эйчарам, дескать, давайте контроффер сделаем, а те только руками разводят: поздно уже.
Месяц спустя тот самый сотрудник, которому Ксенофонт как себе доверял, слил базу клиентов по-тихому. Ну и выстрелило: разбирательства, проблемы, скандалы. Чудом Ксенофонта не уволили, в основном, за прежние заслуги.
В чем же Ксенофонт ошибся? Очень просто: он спутал возможность возникновения риска c намерениями людей, являющихся его причиной.
Если ты не следишь, чтобы твои люди зарабатывали достойно, очень возможно, что ты их скоро потеряешь, и это отразится на сроках проекта и качестве продукта. Совершенно неважно, какие вдохновляющие речи ты перед командой произносишь, какие высоколояльные люди тебя окружают, сколько пива вы вместе выпили. Есть возможность — есть риск.
Если твой сотрудник имеет доступ к ценному ресурсу, то совершенно не важно, что ты с ним в доверительных отношениях, и что сотрудник рассказывает тебе о любви к компании. Есть прекрасная возможность украсть, и именно с этой позиции нужно оценивать риск.
Намерения, даже добрые, — ничто. Возможности — все.
Ксенофонт их перепутал. А вы не путайте.
🖐🏿 Ребел-Ридж
Довольно любопытный фильмец «Ребел-Ридж». Сюжет примерно как в «Рэмбо». Только Рэмбо выживал, прячась в лесу и питаясь чем попало, а герой «Ребел-Риджа», тоже крутой спецназовец и выживальщик, старался договориться с недругами.
И вот эта маниакальная страсть героя договориться, при этом отстояв свои права и решив свои задачи, красной нитью проходит через весь фильм и делает весьма жизненным.
Ты ждешь, что герой вот-вот выйдет из себя и начнет применять свои крутые навыки направо и налево, а он опять выходит на главгада и пытается найти приемлемое решение без эскалации конфликта.
Рекомендую посмотреть всем управленцам.
Довольно любопытный фильмец «Ребел-Ридж». Сюжет примерно как в «Рэмбо». Только Рэмбо выживал, прячась в лесу и питаясь чем попало, а герой «Ребел-Риджа», тоже крутой спецназовец и выживальщик, старался договориться с недругами.
И вот эта маниакальная страсть героя договориться, при этом отстояв свои права и решив свои задачи, красной нитью проходит через весь фильм и делает весьма жизненным.
Ты ждешь, что герой вот-вот выйдет из себя и начнет применять свои крутые навыки направо и налево, а он опять выходит на главгада и пытается найти приемлемое решение без эскалации конфликта.
Рекомендую посмотреть всем управленцам.
🪭 Хокку о менеджменте
Тремя выдающимися правителями в средневековой Японии были Ода Нобунага, Тоетоми Хидэеси и Токугава Иэясу. Именно они положили конец феодальной раздробленности в стране и провели немало важных реформ.
Все они были великими для своего времени менеджерами. Но исповедовали разные подходы к управлению. Современники описали эти подходы тремя хокку на общую тему «Если птица не поет».
Ода Нобунага: «Если птица не поет, она должна быть убита».
Тоетоми Хидэеси: «Если птица не поет, я заставлю ее запеть».
Токугава Иэясу: «Если птица не поет, я дождусь, когда она запоет».
Обратите внимание: менеджеры в средневековой Японии хорошо понимали, что принцип «если птица не поет, ее нужно лучше кормить» не работает.
И, конечно же, среди этих хокку нет варианта «если птица не поет, я спою сам».
Ну а умный современный менеджер сделает правильные выводы. )
Тремя выдающимися правителями в средневековой Японии были Ода Нобунага, Тоетоми Хидэеси и Токугава Иэясу. Именно они положили конец феодальной раздробленности в стране и провели немало важных реформ.
Все они были великими для своего времени менеджерами. Но исповедовали разные подходы к управлению. Современники описали эти подходы тремя хокку на общую тему «Если птица не поет».
Ода Нобунага: «Если птица не поет, она должна быть убита».
Тоетоми Хидэеси: «Если птица не поет, я заставлю ее запеть».
Токугава Иэясу: «Если птица не поет, я дождусь, когда она запоет».
Обратите внимание: менеджеры в средневековой Японии хорошо понимали, что принцип «если птица не поет, ее нужно лучше кормить» не работает.
И, конечно же, среди этих хокку нет варианта «если птица не поет, я спою сам».
Ну а умный современный менеджер сделает правильные выводы. )
🎧 Настройтесь
«Привет! Рада всех видеть на этой встрече с топ-менеджерами! Она очень важн... крррх....гррррммммм.... пиупипиу.....»
«Дедушка, а можно я нашу кошку посажу в ...»
«А теперь, коллеги, самое главное: я считаю, что ....»
«Буб-бум-бум-бум-бум»
«Зай, чайку мне налей»
«Я думаю, мы сейчас быстро обо всем договоримся!»
Your internet connection is unstable.
«Коллеги, меня слышно? Мня? Слы? Ме? Но? Мен? Шно?»
Каждый день у меня куча встреч, и каждый день я ем по две тарелки аудиокаши, сваренной теми, кто не позаботился о нормальном звуке.
Блин, люди, настройте уже нормально свои микрофоны и наушники, минимизируйте фоновый шум и сделайте второй интернет-канал на случай проблем с первым. У всех проблемы бывают, у меня тоже, я все понимаю.
Но когда вас плохо слышно изо дня в день, это уже перебор. Реально раздражает.
«Привет! Рада всех видеть на этой встрече с топ-менеджерами! Она очень важн... крррх....гррррммммм.... пиупипиу.....»
«Дедушка, а можно я нашу кошку посажу в ...»
«А теперь, коллеги, самое главное: я считаю, что ....»
«Буб-бум-бум-бум-бум»
«Зай, чайку мне налей»
«Я думаю, мы сейчас быстро обо всем договоримся!»
Your internet connection is unstable.
«Коллеги, меня слышно? Мня? Слы? Ме? Но? Мен? Шно?»
Каждый день у меня куча встреч, и каждый день я ем по две тарелки аудиокаши, сваренной теми, кто не позаботился о нормальном звуке.
Блин, люди, настройте уже нормально свои микрофоны и наушники, минимизируйте фоновый шум и сделайте второй интернет-канал на случай проблем с первым. У всех проблемы бывают, у меня тоже, я все понимаю.
Но когда вас плохо слышно изо дня в день, это уже перебор. Реально раздражает.
🗺 Хорошая компания
Хорошую компанию очень легко отличить от плохой.
В плохой компании план проекта называют дорожной картой. А с карты какой спрос? Карта — это просто набор объектов, не обязательно даже связанных между собой. Она может быть полезна для общего видения ситуации, разработки стратегии. Но не годится для достижения измеримых целей.
В плохой компании менеджеру говорят: «Составь дорожную карту проекта!» Менеджер рисует какую-то фигню, и все довольны, а дело не движется.
А в хорошей компании план называют планом, вписывают туда сроки и ответственных, а потом делают проект.
Хорошую компанию очень легко отличить от плохой.
В плохой компании план проекта называют дорожной картой. А с карты какой спрос? Карта — это просто набор объектов, не обязательно даже связанных между собой. Она может быть полезна для общего видения ситуации, разработки стратегии. Но не годится для достижения измеримых целей.
В плохой компании менеджеру говорят: «Составь дорожную карту проекта!» Менеджер рисует какую-то фигню, и все довольны, а дело не движется.
А в хорошей компании план называют планом, вписывают туда сроки и ответственных, а потом делают проект.
🪚 Ценности
Когда у компании проблемы, первым страдает бюджет на обучение.
Можно еще на собеседовании спросить: «Когда последний раз резали деньги на тренинги?» Ответ многое скажет об этом месте работы.
Странная история. Вот родители третьеклассника Пети, у них внезапные проблемы с деньгами. Но они же не скажут: «Первым делом лишаем Петеньку завтраков и учебников. Потом откажемся от школьной формы. Не поможет, так и быть, сократим свои расходы на фитнес».
То же и со студентами. Родители найдут деньги на обучение даже в ущерб своим интересам и желаниям.
Компании же сразу лишают сотрудников возможности учиться. Хотя ценность профессиональных навыков явно выше ценности лекций по философии в провинциальном политехе.
Есть тысячи способов сэкономить, не отказываясь от полезного для компании обучения. Работать стоит там, где это понимают.
Когда у компании проблемы, первым страдает бюджет на обучение.
Можно еще на собеседовании спросить: «Когда последний раз резали деньги на тренинги?» Ответ многое скажет об этом месте работы.
Странная история. Вот родители третьеклассника Пети, у них внезапные проблемы с деньгами. Но они же не скажут: «Первым делом лишаем Петеньку завтраков и учебников. Потом откажемся от школьной формы. Не поможет, так и быть, сократим свои расходы на фитнес».
То же и со студентами. Родители найдут деньги на обучение даже в ущерб своим интересам и желаниям.
Компании же сразу лишают сотрудников возможности учиться. Хотя ценность профессиональных навыков явно выше ценности лекций по философии в провинциальном политехе.
Есть тысячи способов сэкономить, не отказываясь от полезного для компании обучения. Работать стоит там, где это понимают.
💁🏾♂️ Тренажер для менеджеров и не только 1117-990
Вы — менеджер продуктовой команды в айти. Команда хорошая, к качеству работы претензий нет, да и люди подобрались приятные.
Сегодня утром вам пишет эйчар: «Аларм, аларм! Твой главный аналитик Антонина ищет работу! Резюме обновила, на двух собеседованиях уже побывала! Принимай меры! Может, ей денег мало?»
Хм. Интересно. С чего Тоня вдруг работу решила менять? Все ей довольны, трудится нормально. Зарплату недавно ей повысили. И тут вдруг собеседования. А эйчары молодцы, конечно. От них не скроешься.
Вы звоните Тоне и спрашиваете, почему она по собеседованиям ходит. Тоня отвечает: «Да просто так. Ради тренировки. Размять мозги, посмотреть, что есть на рынке. Не хочу терять навыки прохождения интервью».
Вы — менеджер продуктовой команды в айти. Команда хорошая, к качеству работы претензий нет, да и люди подобрались приятные.
Сегодня утром вам пишет эйчар: «Аларм, аларм! Твой главный аналитик Антонина ищет работу! Резюме обновила, на двух собеседованиях уже побывала! Принимай меры! Может, ей денег мало?»
Хм. Интересно. С чего Тоня вдруг работу решила менять? Все ей довольны, трудится нормально. Зарплату недавно ей повысили. И тут вдруг собеседования. А эйчары молодцы, конечно. От них не скроешься.
Вы звоните Тоне и спрашиваете, почему она по собеседованиям ходит. Тоня отвечает: «Да просто так. Ради тренировки. Размять мозги, посмотреть, что есть на рынке. Не хочу терять навыки прохождения интервью».
Ваши действия в этой ситуации?
Anonymous Poll
1%
А. Тонька врет! Свалить хочет, крыса. Не ценит хорошего отношения! Что ж, помогу ей: уволю нафиг.
11%
В. Скажу команде, что ищу аналитика. Тоне объясню, что просто рынок щупаю. Пусть понервничает.
25%
С. Скажу Тоне, что компания ее ценит. Предложу еще денег. Может, задачи для нее поищу поинтереснее.
64%
D. Ничего делать не буду. Если Тоня хочет уйти, пусть уходит.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🏃🏾♀️ Комментарии к задачке 1117-990
Вариант А, когда вы вешаете на Тоню клеймо предательницы и увольняете, плох. Он годится разве что для менеджеров-неадекватов. Они не так многочисленны, как любят изображать в мемах, но встречаются. Для них уволить человека — удовольствие. Увольняют по десять человек в день и не морщатся! ) К сотрудникам неадекваты относятся как к крепостным. Барин дал работу, барин расщедрился на зарплату, барин не поскупился на премию. Барин требует уважения, а лучше сразу безграничной любви и безусловной преданности. Холоп же не смеет... да, собственно, ничего не смеет. Пусть благодарит барина и радуется, что оказался в такой хорошей компании.
С таким подходом можно собрать команду холопов, но создать хорошую команду никак нельзя.
Вариант В, в котором вы хотите заставить Тоню понервничать, и публично объявляете, что ищете аналитика на ее место, плох. Если Тоня действительно ищет работу и собирается уйти из компании, ее не остановить. Если же правда развлекает себя интервью, то воспримет угрозу всерьез. И так же всерьез начнет думать о смене работодателя. В обоих случаях вы и выглядите идиотом, и целей никаких не достигаете. Интриговать, манипулировать людьми тоже учиться надо, это не так-то просто.
Вариант С — стараться удержать Тоню деньгами и интересными задачами — плох. Для руководителя уход хорошего сотрудника всегда крайне неприятен. Команда теряет эксперта, его знания, навыки, работоспособность, нацеленность на результат. И становится слабее. Но нормальный менеджер управляет рисками, он думает об увольнении сотрудника в тот момент, когда берет его на работу. Нормальный менеджер знает, кем и кого заменит, когда возникнет необходимость. Нормального менеджера так просто не испугать.
Здесь дело в другом. Уход сотрудника неприятен, в первую очередь, чисто по-человечески. Команда ведь не просто сумма технических навыков своих членов. Будь так, надобность в управленцах отпала бы. Есть еще что-то. Выше, сложнее и важнее умения программировать, тестировать или рисовать дашборды. Та энергия, которой только этот конкретный сотрудник обладает, и которую привносит в коллектив. Утрата ее для команды неприятнее, болезненнее, чем потеря хардскилов.
А чувствительные менеджеры еще и воспринимают увольнение сотрудника как личную неудачу, винят себя. Сплошная нервотрепка, переживания и затяжное самокопание. И потому правильное отношение менеджера к происходящему очень важно.
Отношение это простое: однажды все сотрудники уйдут. Нет и не может быть сотрудника, который в компании навечно. В лучшем случае он уйдет на пенсию, но, скорее, уйдет гораздо раньше. Может, через пару лет. Или через пару месяцев. Или завтра.
Вы как менеджер должны подготовиться заранее: оценить риски, связанные с увольнением каждого сотрудника, подготовить план реагирования на эти риски. Вы точно должны знать, что будете делать, когда сотрудник попросится на волю. Кто его заменит на первое время, какие задачи и кому уходящий отдаст. Достаточно ли в бюджете денег на найм нового сотрудника. Как уменьшить влияние ухода человека на настроение в команде.
И тогда вы с удивлением обнаружите, что не так уж и важно, хочет Тоня уйти, или просто щупает рынок и держит себя в тонусе. Если план действий на случай ее увольнения существует, если он продуман и для него подготовлены денежные и прочие ресурсы, можно перестать нервничать.
Не стоит удерживать Тоню деньгами и плюшками: зарплату ей уже повысили, во втором повышении смысла нет. Что до интересных задач, то никто не обещал ни Тоне, ни ее коллегам одни лишь интересные задачи. Сорри, тут не цирк и не кино. Делать придется все, что нужно для успеха проекта. И скучную рутину тоже. Это и отличает профи от школоты. У вас же в команде профи?
Да, неприятно терять хорошего сотрудника. Да, это отразится на всех. Но ничего сверхужасного не произойдет, работа не остановится, проекты не застопорятся, люди не разбегутся.
Будет грустно, но не сильно: не так, чтобы обрадоваться, но и не так, чтобы заплакать. )
Вариант А, когда вы вешаете на Тоню клеймо предательницы и увольняете, плох. Он годится разве что для менеджеров-неадекватов. Они не так многочисленны, как любят изображать в мемах, но встречаются. Для них уволить человека — удовольствие. Увольняют по десять человек в день и не морщатся! ) К сотрудникам неадекваты относятся как к крепостным. Барин дал работу, барин расщедрился на зарплату, барин не поскупился на премию. Барин требует уважения, а лучше сразу безграничной любви и безусловной преданности. Холоп же не смеет... да, собственно, ничего не смеет. Пусть благодарит барина и радуется, что оказался в такой хорошей компании.
С таким подходом можно собрать команду холопов, но создать хорошую команду никак нельзя.
Вариант В, в котором вы хотите заставить Тоню понервничать, и публично объявляете, что ищете аналитика на ее место, плох. Если Тоня действительно ищет работу и собирается уйти из компании, ее не остановить. Если же правда развлекает себя интервью, то воспримет угрозу всерьез. И так же всерьез начнет думать о смене работодателя. В обоих случаях вы и выглядите идиотом, и целей никаких не достигаете. Интриговать, манипулировать людьми тоже учиться надо, это не так-то просто.
Вариант С — стараться удержать Тоню деньгами и интересными задачами — плох. Для руководителя уход хорошего сотрудника всегда крайне неприятен. Команда теряет эксперта, его знания, навыки, работоспособность, нацеленность на результат. И становится слабее. Но нормальный менеджер управляет рисками, он думает об увольнении сотрудника в тот момент, когда берет его на работу. Нормальный менеджер знает, кем и кого заменит, когда возникнет необходимость. Нормального менеджера так просто не испугать.
Здесь дело в другом. Уход сотрудника неприятен, в первую очередь, чисто по-человечески. Команда ведь не просто сумма технических навыков своих членов. Будь так, надобность в управленцах отпала бы. Есть еще что-то. Выше, сложнее и важнее умения программировать, тестировать или рисовать дашборды. Та энергия, которой только этот конкретный сотрудник обладает, и которую привносит в коллектив. Утрата ее для команды неприятнее, болезненнее, чем потеря хардскилов.
А чувствительные менеджеры еще и воспринимают увольнение сотрудника как личную неудачу, винят себя. Сплошная нервотрепка, переживания и затяжное самокопание. И потому правильное отношение менеджера к происходящему очень важно.
Отношение это простое: однажды все сотрудники уйдут. Нет и не может быть сотрудника, который в компании навечно. В лучшем случае он уйдет на пенсию, но, скорее, уйдет гораздо раньше. Может, через пару лет. Или через пару месяцев. Или завтра.
Вы как менеджер должны подготовиться заранее: оценить риски, связанные с увольнением каждого сотрудника, подготовить план реагирования на эти риски. Вы точно должны знать, что будете делать, когда сотрудник попросится на волю. Кто его заменит на первое время, какие задачи и кому уходящий отдаст. Достаточно ли в бюджете денег на найм нового сотрудника. Как уменьшить влияние ухода человека на настроение в команде.
И тогда вы с удивлением обнаружите, что не так уж и важно, хочет Тоня уйти, или просто щупает рынок и держит себя в тонусе. Если план действий на случай ее увольнения существует, если он продуман и для него подготовлены денежные и прочие ресурсы, можно перестать нервничать.
Не стоит удерживать Тоню деньгами и плюшками: зарплату ей уже повысили, во втором повышении смысла нет. Что до интересных задач, то никто не обещал ни Тоне, ни ее коллегам одни лишь интересные задачи. Сорри, тут не цирк и не кино. Делать придется все, что нужно для успеха проекта. И скучную рутину тоже. Это и отличает профи от школоты. У вас же в команде профи?
Да, неприятно терять хорошего сотрудника. Да, это отразится на всех. Но ничего сверхужасного не произойдет, работа не остановится, проекты не застопорятся, люди не разбегутся.
Будет грустно, но не сильно: не так, чтобы обрадоваться, но и не так, чтобы заплакать. )
