Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​⛔️ Комментарии к задачке 1114-987

Вариант С, когда вы готовы нанять Рудика, если он покажет справку о полном излечении от наркозависимости, плох. Ценность справки в нашем мире не так уж велика и для более простых случаев, а если уж речь идет о лечении наркомана, то такая бумажка — всего лишь бумажка. Романтическая вера в силу и подлинность документа присуща юным неопытным управленцам, они почему-то не задумываются о рынке фальшивых медкнижек, справок, больничных и других ценных артефактов с подписями и печатями. Верить справке — как нанять человека на работу, взглянув на его диплом. «Он же из МГУ, как он может быть тупым?»
Но и будь справка подлинной, она покажет только, что Рудик прошел лечение, и на момент выдачи справки чист. Справка не гарантирует стабильности его состояния. А вы-то нанимаете дизайнера на длинный проект.

Вариант D — забить на проблемы Рудика и нанять его, ведь скилы вам подходят, — плох. Почему-то многие считают, что у Рудика просто такое неформатное увлечение. Ну, есть же любители экзотических насекомых, фанаты татуировок, мегавеганы, экоактивисты, собиратели старых телевизоров, триатлонисты, косплейщики, участники исторических реконструкций, коллекционеры пивных крышечек, самогонщики, эзотерики, актеры любительских театров, походники, радиолюбители, толкинисты и квадроберы. И менеджеры почему-то уверены, что наркоман тоже в их числе. Дескать, мало ли, чем человек увлечен. Главное, умеет ли он работать. Нет! Это фатальная ошибка!

Можно и нужно собирать максимально разнообразные по составу команды. Люди, по-разному глядящие на жизнь, привнесут в проект свежие идеи и не дадут проекту превратиться в тухлое болото. Разнообразие интересов и точек зрения — сила!

Но наркомания — не признак разнообразия. Она не стоит в одном ряду с хобби и увлечениями. Это тяжелая и смертельно опасная болезнь. Опасная и для человека, и для коллектива. Как это всегда бывает в проектах, обязательно возникнет ситуация, когда каждый член команды должен выложиться на миллион процентов, показать свою надежность. И наркоман этот тест гарантированно провалит. Вы выпишете ему огромный кредит доверия, и он его не оправдает. Вы будете надеяться на него, и он подведет. Он слаб и ненадежен, он предаст без раздумий. В этом и проблема.

Хорошо помню, как наивный менеджер стартапа, зная о наркопроблемах кандидата, согласился с ним работать. Чувак продержался (или выжидал?) две недели. Когда команда с менеджером во главе отправилась обедать, этот прекрасный человек вынес из офиса почти все ноутбуки и личные вещи коллег. С которыми час назад мило общался, шутил, обсуждал задачи.
Таких историй немало, и ни одной с хорошим финалом.

Менеджер не имеет права смотреть только на технические скилы кандидата. Кандидат — не набор функций, не робот. Приходится учитывать все: как он выглядит, как общается, как думает, насколько приятен и не вонюч. ) Нанимая, важно оценивать риски.

Да, вы менеджер, и работа с рисками — ваш повседневный хлеб. Ну сами посудите: вы запускаете сложный и долгий проект, в команде много новичков. Вам что, мало неопределенности? Мало возможных кочек и ям на пути? Настолько мало, что вы хотите раскрасить серые управленческие будни во все цвета радуги?
Вы находитесь в нормальной ситуации: никто вам Рудика не навязывает, не принуждает его нанимать. Так зачем вам этот риск для проекта, команды, своей работы и карьеры?

Не надо выбирать и вариант А — нанимать Рудика, чтобы дать человеку шанс. Вы работаете в коммерческой организации, у вас нет цели помогать любителям остросюжетных веществ. Ваша цель — сделать проект, не добавляя в него дурацкие риски. Вы отвечаете за проект перед компанией и командой. Люди вам доверяют, и не надо их подводить. Шансы Рудику пусть раздают другие, это не ваше дело, не ваша забота и не ваша работа.

Смело и спокойно выбираем вариант В: отказываем Рудику. Вам такие люди в команде не нужны. А сомневаетесь — пересмотрите Trainspotting.

​⚙️ Незаменимость

Сидят на работе два верных друга: менеджер Штепселев и аналитик Тарапунькина.

Всем кажется, что Штепселев и Тарапунькина заняты важным делом — работой. Так-то оно так, да не только ей. Оба заняты еще одним важным делом. Штепселев и Тарапунькина борются с компанией.

Суть борьбы простая: человек хочет стать незаменимым для компании, а та старается сделать так, чтобы человека было легко заменить.

Победа сотрудника — у него есть уникальные знания и навыки, за это он требует больше ресурсов. Денег, власти, кабинет и ноутбук покруче.
Победа компании — работу может делать любой человек с улицы, и его можно заменить мгновенно. И хрен ему, а не ресурсы.

Вот Тарапунькина со Штепселевым и борются. И не они одни! Даже самый распрекрасный и лояльный сотрудник каждый день вступает в схватку с компанией. Даже самая что ни на есть бирюзовая компания ведет ежедневную борьбу с сотрудником.

Кажется, что для компании хорошо быть независимой. Это не так. Да, хорошо построить систему, где люди по инструкции делают бургеры и кричат «свободная касса!» Но интеллектуальный бизнес создать не получится, придется нанимать умных талантливых людей. И убирать лишние инструкции и бюрократию.

Кажется, что для сотрудника хорошо быть незаменимым. Тоже ошибка! Незаменимые становятся настолько узкими спецами, что уже неинтересны рынку. А компания, обнаружив незаменимого, постарается от него избавиться.

Поэтому Штепселев и Тарапунькина живут в борьбе, но в балансе. Компания делится с ними ресурсами, а они помогают компании расти. Они откусывают немножко, а компания их унифицирует чуть-чуть. Если баланс нарушить, то либо наши герои останутся ни с чем, либо компания все потеряет.

Мораль тут простая: не надо слишком уж стремиться к незаменимости. Лучше оставаться обычным ценным сотрудником. Это проще и дешевле. Нервы целее и калорий меньше тратится.
Но разве ж Штепселеву и Тарапунькиной это объяснишь? Так и живут.

​⏳ Меньше встреч

Менеджер должен посещать только встречи, где нужно принять решение, ответить на вопрос или узнать что-то важное для работы, чего он еще не знает. На остальные встречи ходить не нужно. Менеджер дорого обходится компании, тратить его время попусту — преступление.

Если избегать бессмысленных встреч не получается, старайтесь участвовать в них только онлайн. Функции отключения микрофона и видео работают превосходно. Заодно выспитесь. )

Если начальник спросит, почему вы не были на очередной дурацкой встрече, дайте ему ссылку на этот пост. )

​🔥 Жертва

Менеджер проектов, на днях получивший долгий и сложный проект, обронил в разговоре: «И, главное, я хочу, чтобы проект прошел легко, без жертв». Я удивился.

Кандидат на интервью, отвечая на вопрос о своих приоритетах, сказал: «Я хочу, чтобы на работе было спокойно. Без нервотрепки, без жертв». Я опять удивился.

Основатель компании разоткровенничался: «Я строю компанию, где все просто работают. Вот работают, и все. Без выпрыгивания из штанов. Без гонки. Без жертв.»

У всех трех этих достойных людей прекрасные цели и намерения. Можно только восхититься и пожелать им успехов в достижении намеченного!

Но так не бывает. Всегда есть жертва. Какой бы проект ни затевал человек, он чем-то жертвует: свободным временем, деньгами, отношениями с коллегами, сном, планами на отдых. Но я не говорю «борьба за ресурсы». Я говорю «жертва».

Жертва показывает, что все серьезно. Что шутки, если и начинались, то кончились. Что ситуация критичная. Язычники, призывая дождь в засуху, сжигали самую красивую девственницу: на карту поставлено выживание племени. Барышня пылает, дождь идет. Жертва.

С жертвой дело обретает смысл. Засидеться допоздна на работе, трудиться над продуктом в выходные, вложить в рисковый стартап все накопления, обязательно заложить дом, машину. Что прекраснее и ценнее успеха, за который заплачена высокая цена?

Жертва — маркетинговая сущность. Она добавляет стоимость. Жертва показывает красоту момента и величие процесса. Кому интересны проекты, в которых не было жертвы? Кто будет читать истории успеха без драмы? «Все дружно работали в прекрасном офисе на быстрых компах с удобным софтом, пили вкусный кофе, улыбались друг другу, сделали продукт и сдали все в срок. Да еще и в бюджет уложились. А потом им премию дали и опционами не обделили». Это даже не фантастика, это уже мистика какая-то. )

Любая популярная бизнес-история — про жертву.

«Влейте в нее свое сердце» (Starbucks) — автор бросил хорошую работу, поехал из Нью-Йорка в Сиэтл, почти в неизвестность, изо всех сил поднимал бизнес, однажды вывез родню отдохнуть, а тут цены на кофе взлетели. Первый за много лет отпуск закончился в одну минуту. Жертва.

«Доставляя счастье» (Zappos) — главный герой все продал, ничего не осталось, даже квартиры, лишился всего. Жертва.  

«Макдоналдс: как создавалась империя» — человеку за пятьдесят, у него букет хронических смертельных заболеваний, а он оставляет стабильную работу, чтобы несколько лет трудиться без зарплаты. Жертва.

История создания Макинтош — работа по 24 ч в сутки. История создания Pixar — работа по 24 ч в сутки, почти провал, уволено несколько лучших людей. История создания Wall-Mart — автор всю жизнь был по уши в работе, а на смертном одре проклял свою компанию, отнявшую у него счастливую жизнь. Жертва.

Продолжать можно бесконечно. Всегда была жертва. В проектах никак без этого. Это великолепно, что люди хотят построить продуктовую среду без жертв и спокойно в ней трудиться. Все так хотят. Я тоже так хочу!
Но в айти получается только стремиться к этому состоянию. Достичь его почему-то не получается. Все пробовали и пробуют, но никак. На пути к успеху всегда есть жертва. Не бывает продуктов без нее.

Кстати, сухо как-то, не находите? Дождя давно не было.

​🎶 Плохие певцы

Даже если у тебя нет абсолютного слуха, ты точно знаешь, когда поющий фальшивит. Сложно представить, что ты сидел два часа на концерте, встал, похлопал, вышел, и по пути к метро вдруг осознал, что певец был негодный.

Нет конечно. Для того, чтобы это понять, нужно несколько секунд.

Если ты не профи в музыке, ты вряд ли отличишь просто хорошего вокалиста от потрясающего, талант от мегаталанта. Но понять, что перед тобой бездарность, можно сразу.

Вот примерно так же с наймом. Чтобы нанять хорошего сотрудника, понадобится время и усилия. Но отсеять шлак можно сразу.

Если у вас не так, вы провели десятки интервью, но каждый раз сомневаетесь, не упускаете ли прекрасного кандидата, у вас глухота.

Другой бы сказал, что надо тренироваться, проводить как можно больше интервью. Да, это улучшит ситуацию, но не вылечит. Лучше звать с собой на интервью коллегу с хорошим эйчарным слухом. Так надежнее.

А то смотришь, кого иногда нанимают другие менеджеры, и волосы дыбом встают. От ужаса.

​🥮 Булочки и масштаб
 
Перед вами Тамара Леонидовна, бывший менеджер по продажам из айти, а ныне владелица крохотной пекарни. Там еще кофе вкусный можно выпить.

Тамара Леонидовна давно хотела уйти из айти, она туда не по своей воле вошла, как-то само получилось много лет назад. ) Теперь Тамара Леонидовна работает на себя, и даже неплохо зарабатывает. Нет, яхту ей не купить. И замок не построить. И летает она эконом-классом, когда есть куда летать. Наняла помощницу, вдвоем справляются. Чай, не в Макдаке.

Тамара Леонидовна совершенно не парится, ее все устраивает. Деньги есть, работа приносит удовольствие. Чего же еще?

Правда, у Тамары Леонидовны племянник есть, Никодим, очень начитанный. Он тетке каждый день рассказывает, как неправильно она живет. У нее же не бизнес, у нее самозанятость!

«Вот, допустим, заболеешь ты сильно, — говорит Никодим, — и что делать будешь? Кто булочки с утра испечет? А назавтра? А через два дня? А? Вот то-то и оно! А если и единственная твоя помощница в это время в отъезде или тоже заболела?»
Тамара Леонидовна только плечами пожимает: «Никто не испечет. Попрошу тебя на дверь бумажку повесить, что закрыта пекарня, но скоро откроется. Подумаешь».

«Получается, как только ты из бизнеса выпадаешь, бизнес выпадет из жизни! — торжествует Никодим. — Ты, тетя, в ловушке самозанятости! Надо создавать систему, которая работает без твоего участия! Ты болеешь, а деньги все равно генерятся! А еще ведь человеческий век недолог. Что случится с пекарней, когда ты помрешь? Нужна система!»

А Тамара Леонидовна только улыбается и головой качает: «Нет, Никодимушка, не хочу я так. Пусть лучше пекарня моя и не бизнес, зато булочки невероятно вкусные. Пока я здесь, буду печь и людей радовать. А не станет меня — не станет и булочек. Продукт со сроком жизни. Ограничение такое. Все будут по булочкам скучать, хотеть их, добрым словом вспоминать. Система, конечно, дело хорошее. Система делает существование удобным. Но ограничения делают существование жизнью! Однажды человек придет за булочками, но не сможет их купить. Ни за какие деньги. Это нормально. Получается, не только ограничение, но и дополнительная ценность. И повод лишний раз ко мне в пекарню забежать!»

Задумался Никодим, но сложно ему теткину точку зрения принять. Его же вокруг все учат: строй систему, автоматизируй процессы, будь предпринимателем, а не самозанятым, делегируй, масштабируй. А тут Тамара Леонидовна со своей непонятной идеей. Как же без стремления к миллиарду, без системы и масштабирования?

Да очень просто. Хочешь работать на себя, получая удовольствие от того, что умеешь, работать не спеша, себе и людям на радость, не создавая ни Эппл, ни Амазон, ни Макдак, ни Интел? Без системы и настоящего бизнеса?
Ну и работай, никого не слушай.

​👗 Навыки

Читаю резюме кандидата в технари. Навыки: всегда довожу начатое до конца. Образование: незаконченное высшее.

Кандидаты — удивительные существа.

​🏆 Пик формы

Лучше всего мне работается утром, часов в семь. Я быстро думаю, быстро делаю, много успеваю.

После часа моя эффективность снижается. Я уже не способен на интеллектуальные подвиги, но вполне могу заниматься рутиной, встречаться с людьми и обсуждать рабочие вопросы.

Ближе к шести я могу только вяло переругиваться с кем-нибудь и читать дурацкие письма. ) Это любопытно: как будто со стороны наблюдаешь, как к вечеру мозги функционируют все хуже и хуже.
После восьми заняться работой я могу, только если на то есть экстренные причины. Пользы от меня в это время нет даже в таких ситуациях. )

А с утра все опять нормально, мозг отдохнул, перезагрузился и снова готов потрудиться. Поэтому все умное и творческое я оставляю на утро, а рутину спихиваю ближе к концу дня. Самое важное должно быть тогда, когда я на пике формы.

Или вот хоккей. Сезон длится с осени по весну. Долго, энергозатратно! Смотришь весной плей-офф, играют две хорошие команды. Удивляешься: вроде обе прошли тяжелый сезон, больше 70-ти игр позади. Но одна команда выглядит свежей, быстрой, резкой. А вторая похожа на прошлогодний снег. Ноги у игроков как чугунные, сами игроки как деревянные. Еле катаются, с трудом выбираются из своей зоны. Слезы просто. Ну и закономерно проигрывают, понятно.

Потому что невозможно быть несколько месяцев на пике физической формы, даже организм профессионального спортсмена на такое не способен. Непременно будут подъемы и спады, причем массовые, коллективные. Если команда подошла к плей-офф в плохом состоянии, если игроки не на пике формы, то результата не будет. В клубах есть специальные тренеры по физической подготовке, и они обязаны для игрока, разработать систему тренировок. Чтобы в нужный момент он мог продемонстрировать свои лучшие качества. И так с каждым игроком команды! Это сложная и интересная задача, и спецы по физике на вес золота.

Хорошо, что я знаю, когда у меня пик формы и пользуюсь этим. Хорошо, что хоккеисты в надежных руках тренеров. Но кто занимается этим в проектных айтишных командах?

Да никто. Вроде бы этим должен заниматься менеджер. Но менеджеру плевать: он почему-то уверен, что его команда пришла в офис в прекрасной форме, и все одинаково эффективны с девяти до шести. Что явно не так.

Про подобную работу в течение всего проекта и говорить не стоит. Менеджер о пике формы команды не то что не помнит, он об этом и не задумывался никогда. Проводит менеджер унылые совещания для людей, которым утром работать хочется, и заставляет делать творческие задачи вечером тех, кто уже мечтает спать лечь. Или загоняет команду, умумукает по пустякам, а потом перед вехой надо собраться и выдать результат, а собираться некому, все полумертвые уже. Тренера по физподготовке давно уволили бы за такое, а с менеджера как с гуся вода.

Хотя стоимость сложного айтишного проекта высока и его важность для компании покруче заброшенной в ворота шайбы. Даже очень красивой.

​🍽 Символ мотивации

Разговаривают два менеджера:
– Дико раздражает, когда на картинках в инете встречаю морковку как символ мотивации управленца.
– Почему?
– Ну это же идиотизм — мотивировать хищника морковкой!

Вот уж правда. Менеджер без хищнических инстинктов будет съеден. В некоторых компаниях его съедят раньше, чем он начнет какой-то проект делать. Травоядные менеджеры никому не нужны.

Правильный символ мотивации менеджера — сырой стейк.

🚕 Тренажер для менеджеров и не только 1115-988

Вы — руководитель отдела в айтишной компании. Сотрудники у вас хорошие! Трудятся, стараются, достигают. Отношения в коллективе ровные. Ну, еще вчера так казалось.

Сегодня пришла технарь Зоя и говорит: «Прости, не могу молчать. Моя коллега Галя ездила в командировку. На обратном пути она якобы ехала из аэропорта на такси. Но на самом деле Галя добралась до дома на маршрутке. Чек она попросила у таксиста на стоянке, он нарисовал. Филькина грамота! Но с чеком Галя пошла в бухгалтерию, и ей такси оплатили! Считаю, это возмутительный поступок! Галя обманула компанию!»

Вы отпускаете разгневанную Зою и зовете Галю. Говорите ей мягко: «Ходят слухи, что ты нарушила правила компании — получила деньги за такси, хотя ехала на маршрутке. Это правда?»

Галя аж побелела. Но не от того, что ее раскрыли, а от ярости. «Зойка рассказала?! Вот же тварь! То-то расспрашивала, как я съездила. Меня подставить решила, гадина! А я-то, дура, про свою шалость с такси рассказала! С Зойкой теперь ни слова, ни полслова! Она для меня больше не существует, предательница!» — возмущается Галя.

Вы в легком шоке от Галиных эмоций. А она говорит: «Сумму эту я компенсирую. Да, неправильно поступила, схитрила. Но сам знаешь, какие у нас командировочные. Крошечные! А я с клиентом две недели по двенадцать часов в день без обеда сидела, систему настраивала. Наверное, тысяча рублей не такая уж проблема для компании!»

Вы отпускаете Галю и запираетесь в переговорке. Надо подумать. Обе сотрудницы работают хорошо, ценные спецы для компании. Раньше ни одна ни в каких историях замешана не была. И общались нормально, подругами были.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​💁🏾‍♂️ Стрессоустойчивость

Общаюсь с кандидатом в менеджеры. Вроде разумный парень. Разве что молодой слишком. Ну да ладно, вдруг мне попался управленческий алмаз. С огранкой разберемся.

Интересуюсь, почему он решил поменять место работы. Вроде всего четыре месяца там трудится, только-только испытательный срок закончился.

«Дело в моем руководителе, — отвечает кандидат, — не могу с ним не то что работать, даже находиться в одном помещении не могу!» «Что такое, в чем дело?» — спрашиваю я.

Кандидат отвечает: «Вы не представляете, какой это человек! Токсичный! Например, вчера в моем присутствии позволил повысить голос на коллегу!» «Да, это не дело. Наорал?» — уточняю я. «Нет, что вы! Просто громко и недружелюбно говорил! А я не могу работать там, где людей ругают! В принципе это недопустимо!» — говорит кандидат.

В резюме кандидата написано: «Одно из сильных качеств — стрессоустойчивость».

Что тут сказать. Если хочешь быть менеджером проектов, и чтобы вокруг тишь да гладь, и никто не ругается, то ты точно профессией ошибся.

Или молодежь под стрессоустойчивостью теперь что-то другое имеет в виду? Может, умение оставаться спокойным, когда латте не той температуры? Фиг знает. Слова все время меняют значение, за каждым не уследишь.

​🚶🏾‍♀️ Комментарии к задачке 1115-988

Вариант Е, в котором вы отдаете проблему, а заодно и судьбу Гали в руки эйчаров или службы безопасности, так себе. И те, и другие — отличные ребята, но у них есть особенность: они действуют по инструкции. Это не хорошо и не плохо, это именно особенность. А инструкция — штука универсальная, она нюансов ситуации не учитывает. Нет никакой гарантии, что решение эйчаров будет справедливым и в интересах ваших проектов. Есть гарантия, что оно будет соответствовать инструкции.

Но это еще полбеды. Вы же менеджер, руководитель. Вам положено разбираться в каждом конфликте, в каждой сложной истории в своем отделе. Безусловно, есть ситуации, когда привлечь эйчаров или безопасников необходимо, но здесь это явно избыточно. Если вам не нравится копаться в таких конфликтах и работать с людьми, зачем вы в менеджмент пошли?

Ну и поставьте себя на место вашего начальника: мой менеджер не решает проблемы в своем отделе, а сразу бежит куда-то, чтобы их решали другие. Даже не попытался! Зачем такой руководитель нужен? Не хотите копаться в проблеме, в вашей работе будут копаться другие.

Вариант D, когда вы наказываете или даже увольняете и Галю, и Зою, плох. Конечно, каждая свою репутацию этой историей подпортила. Но увольнять обеих это перебор.

В чем же вообще вина каждой из них?

Галя стырила тысячу. Это нехорошо, но дело не в размере стыренного. И даже не в самом факте стыривания. Дело в том, что Галя подошла к преступлению системно. Это не экспромт, не сиюминутная слабость. Галя должна была все четко спланировать: понять, что можно заработать без усилий, договориться с таксистом о фальшивом чеке, прикинуться дурочкой в бухгалтерии. Это план, который сработал, и для которого нужны усилия! Системный подход всегда вызывает уважение, но тут он применятся, чтобы навредить компании. Галя так ненавидит свою работу, что ни перед чем не остановится, лишь бы навредить компании? Какая полезная сотрудница!

Ой, подумаешь, тысяча! Для компании это ерунда! Подумаешь! Да, пожалуй, одна тысяча — ерунда. Да что там, и две тысячи компанию не разорят. И от потери червонца тоже контора не обеднеет. А если каждый сотрудник примет эту логику на вооружение и начнет тырить деньги и прочие ресурсы? А потом спроецирует этот подход на работу вообще, и станет воровать ваше время, время коллег. Да мало ли что можно стырить! Именно поэтому не годится вариант А, в котором вы спускаете все на тормозах. Нельзя так, если только вы не хотите получить в будущем серьезные проблемы с другими сотрудниками. До них-то история тоже дойдет, и какой вывод они сделают?

Теперь Зоя. К ней претензий формальных нет и быть не может. Возможно, по инструкции ее даже надо наградить, она же сообщила о нарушении, предотвратила хищение. Но так уж сложилось в нашей культуре: стукачей не любят и не уважают. Увольнять Зою не за что, всерьез наказывать тоже не за что. Но относиться к ней стоит с повышенной осторожностью: кто стучит на коллег, однажды настучит и на вас. Берегитесь.

Один менеджер мне как-то сказал: «Как ни паскудно звучит, но стукач в команде — ресурс интересный». Рискованное дело, опасный интерес! Встречаются начальники, которые заводят в коллективе стукача, а потом с радостью полученными от него сведениями пользуются. А неглупый стукач пользуется, в свою очередь, самим начальником, перемежая реальную информацию с фантазиями, или намеренно дезинформируя доверчивого босса. Тоже способ манипуляции, вполне эффективный. В общем, выбирать вариант С не нужно, но и доверять Зое не следует.

Так что самый правильный вариант из предложенных — В. Галю наказать. Увольнять или нет — вопрос открытый. Я бы, пожалуй, уволил, несмотря на стоимость и сложность найма и ресурсную дыру в команде после ухода Гали. Правила есть правила, а обман есть обман, в какую бы сумму он ни обошелся.

Если же у вас мягкое сердце, можете дать Гале последний шанс. Вдруг барышня все осознает и исправится? )

​👁 Отчетики

Отчет о проекте в зрелой и сочной компании: человек молча заходит в систему управления, получает свежую информацию в разных разрезах и сразу использует ее в работе.

Отчет в слегка недозрелой компании:
– Как дела в проекте?
– Нормально, но надо обсудить пару проблем.
– Ок, забегай сегодня в 11, приноси и предложения по решению.

Отчет в созревающей компании: «Коллеги, встреча по проектам в четыре, пять минут на каждый. И обновите инфу в конфлюенс».

Отчет в гнилой и безнадежной компании: «В среду в 14:00 совещание о статусе проекта. Презентацию прошу прислать не позже, чем за сутки до встречи. Используйте корпоративный шаблон: директор не любит неформатные отчеты. Каждое выступление полчаса. Пусть под дверью ждет пара технарей, если у руководства возникнут вопросы».

Идеальный отчет в организации с высоким взаимным доверием — это зайти в систему и все увидеть самому. Устные долгие отчеты со слайдами в Power Point невыносимо скучны, утомительны и бессмысленны.

Чем меньше презентаций отчетов, тем лучше.

​📩 Письмо для всех

Отправлять письма надо только тем, кого они касаются. Часто сотрудники от страха, неуверенности или незнания ставят в копию всех, чье имя приходит на ум. Начальник соседнего отдела? Добавим. Замдиректора? Пусть почитает. Эйчары? И их в копию. Представитель клиента, который в прошлый вторник случайно был на переговорах? Ему тоже копию, ничего страшного.

А вдруг и этот нужен? А вдруг тот поможет, если что? А этот вообще непонятно кто такой, пусть тоже будет, мало ли.

Не надо так делать.

Я вообще не читаю писем, в которых не являюсь адресатом. Если меня поставили в копию, я интерпретирую это как «посмотри, может, тебе эта тема тоже интересна». Нет, не очень, спасибо. Мне есть чем заняться.

Собираетесь отправить письмо более чем четырем людям — проверьте, нет ли среди них лишних. Да наверняка есть.

​🤡 Дурацкий проект

Вот менеджер Серов, он работает в банке. Вчера Серов получил новый проект. И не надо быть экспертом ни в банковском бизнесе, ни в управлении, чтобы понять — проект Серову достался абсолютно дурацкий. И если бы только Серов мог принимать решения, какие проекты делать, этот он бы точно забраковал.

Сами посудите: надо улучшить какие-то процессы, в которых сейчас бардак. Но никто не хочет их улучшать, все сопротивляются, и команду под это дело не соберешь, и административной поддержки никакой. А начальство само переругалось по поводу этого процесса, даже верхи не знают, как должно быть. Сумятица какая-то, сумбур сплошной. Дурацкий проект!

Вот Серов даже не хочет разбираться в этих процессах, ну их. Скучно ему таким проектом заниматься. И к управлению Серов подошел соответственно: для виду что-то ковыряет, но не более того. Проект дурацкий, а Серов им еще и по-дурацки управляет. На месте топчется, никуда не двигается. Время идет, а толку нет.

А вот менеджер Шейкин. Он в другом банке работает. Ему тоже дурацкий проект дали. Говорят, процессы надо улучшить. Фиг разберешься в этих процессах, не то что менять и улучшать! Политики много, запутанно все. Эффект от проекта неочевиден, нужность тоже. Дурацкий проект! Да что там, говно, а не проект.

Вздохнул Шейкин, но в уныние не впал. Потратил неделю, походил по разным отделам, разобрался, что да как. Выбил себе аналитика хорошего, вместе они все нарисовали, поняли, где слабые места у процесса. И сдвинулось потихоньку. Правда, приходили те, кому запутанный процесс нужнее и милее, упрашивали и даже на неприятности возможные намекали, но Шейкин наш тверд: что хотите делайте, а проект выполню. И пошло, пошло, выправляются процессы, лишние звенья убираются, все в норму приходит.
У Серова уже давно все плесенью покрылось, а у Шейкина проект нормально идет. А знаете, почему?

Потому что есть такое важное менеджерское правило: если задача хреновая, это не значит, что ее надо хреново делать.

Правило везде прекрасно работает. В разных областях. Если вокруг агрессивные люди, это не значит, что вы должны вести себя с ними агрессивно. Если вы учите тупых студентов, это не значит, что надо для этого пользоваться тупыми методами. Ну, вы поняли.

Если достался дурацкий проект, не делайте его по-дурацки. Демонстрируйте профессионализм в любой ситуации, а не только тогда, когда вам ситуация нравится.

Не будьте как Серов, будьте как Шейкин.

​🐊 Экосистема

Когда я слышу слово «экосистема», то представляю не набор разномастных сервисов от крупной компании, не развалившегося на диване чувака, который смотрит сериал, заказывает роллы с авокадо, покупает микроволновку и вызывает такси.

Нет, я сразу вижу густые джунгли и бегущего человека, грязного, в изорванной одежде. Его преследует голодный тигр, и человек надеется спастись в реке, не зная, что там его ждет не менее голодный крокодил.

Если пользоваться любой экосистемой достаточно долго, чтобы выйти за рамки зазывально-акционного периода, то сразу становится ясно: реальность именно такова. Ты бежишь по джунглям, стараясь не угодить в чью-то недружелюбную пасть. И судорожно пытаешься вспомнить, была ли эта опция в подписке.

​☕️ Как продукт

Продукт для клиентов должен быть классным. Тогда клиенты его примут, запомнят, полюбят. И компания завоюет рынок.

Продукты для сотрудников тоже должны быть классными, не хуже продукта для внешнего рынка. Ведь продукты для сотрудников — это рабочие инструменты. Нельзя же выкопать хорошую яму плохой лопатой. Внутренние продукты очень важны.

Но самое крутое, когда все понимают, что и сама компания — тоже продукт.

Сразу возникают вопросы. Хороши ли процессы компании для пользователей, ее сотрудников? Какие у них возникают проблемы?

Можно ли двумя кликами оформить отпуск? Легко ли получить доступ к сетевым ресурсам? Оплатят ли такси, когда рабочий день превратился в рабочую ночь? Удобный ли у тебя стул, быстрый ли ноутбук? Можно ли подремать в середине рабочего дня? Нужно ли идти за кофе два квартала или вкусный кофе есть на кухне? Много ли бумажной волокиты и бюрократии? А что там с churn rate и retention? И вообще, удобно ли пользоваться компанией как продуктом?

Если к компании относятся как к продукту, все встает на свои места. Ведь, создавая продукт, ты действуешь итерационно. Поменял что-то, посмотрел на результат, улучшил и продукт, и процесс производства. Не получится делать новый продукт старыми методами. Так и с компанией: она должна непрерывно меняться.

Взглянув на компанию как на продукт, проще искать пути улучшений. И все вовлечены в поиск! Даже если ты младший заместитель самого младшего аналитика, ты можешь внести свой вклад. Ты же пользователь компании-продукта, меняйся сам и делай лучше другим. Заодно разберешься, какие метрики продукта главные, и почему. )

А теперь посмотрите на компанию, где трудитесь. Хороший продукт?