​🤷🏾‍♀️ Спокойно объяснить

Жила-была менеджер Алиса. И была у нее особенность: была она очень требовательна ко всем. И к себе, и к команде, и к коллегам из других отделов. Даже к начальству.

Если Алисе казалось, что человек на определенной должности должен что-то уметь, то она вела себя так, как будто он это действительно умеет. И если вдруг выяснялось, что он не умеет, то сильно раздражалась.

А тут начальство поменялось: департамент, в который входил и отдел Алисы, возглавил новый топ по имени Семен.

Через недельку попала Алиса к нему на встречу. Стали они обсуждать один из проектов. Алиса говорит: «Семен, ты можешь эти данные вытащить простым запросом из базы». Семен смотрит на нее удивленно: «Я не умею, сделай мне, пожалуйста».

Алиса чуть со стула не упала. Начальник одного из технических департаментов не может запрос написать? Он что, SQL не знает? Как он вообще сюда попал? По блату, не иначе.

Видимо, на лице Алисином вся эта сложная гамма чувств немедленно отразилась, и от Семена это не ускользнуло. Он развел руками и говорит: «Да, не умею. Когда-то очень давно делал, да уж все позабыл. Вижу, тебя это расстроило». Алиса ему: «Признаюсь, я ожидала, что человек на такой должности умеет в SQL».

«Что ж, жаль, что разочаровал. Но, поверь, есть еще много классных умений, которых я лишен. И с другими людьми также — даже если тебе кажется, что человек на определенной должности должен обладать каким-то качеством, вовсе не обязательно он им обладает. Понятно, что есть какой-то минимум, необходимый для соответствия должности. Но для моей SQL, к счастью, в этот минимум не входит. И лучше не переживать, что кто-то не соответствует твоим завышенным ожиданиям, а спокойно все ему объяснить и помочь».

Алиса была умным менеджером и согласилась, хотя принять это ей было трудно.

Но она заметила: если не ждешь от человека какого-то умения, то гораздо проще спокойно ему все объяснить и получить результат. А если ждешь, а он твоим ожиданиям не соответствует, получается сплошное раздражение. Но раздражение результат получить не помогает.

Такая вот сложная история с Алисой произошла, но определенно урок пошел ей на пользу, и она его усвоила. Потому что Алиса была хорошим менеджером — прямо как вы.

​🐶 Пет-френдли

Хороший аналитик говорит: «Когда я вижу в описании вакансии фразы типа «офис пет-френдли» или «йога по пятницам», у меня аж глаз начинает дергаться. Почему нельзя просто прийти на работу, взять сложную интересную задачу, быстро и хорошо ее сделать и уйти по своим делам? Нафига тащить в офис свою игуану и корячиться на коврике по пятницам?»

Лично для меня это выглядит так, как если бы в Эрмитаже возле «Мадонны Литта» кривлялся клоун из провинциального цирка. Можно, конечно, но неуместно. Эрмитаж и сам по себе хорош.

Оставьте вы уже людей в покое, а своего пуделя дома.

​🔢 Баланс четырех

Переступив утром порог офиса или кликнув на значке зума, мы начинаем решать четыре задачи.

Раз: исправляем то, что работает плохо. Чиним ошибку в продукте, выпрямляем кривой управленческий путь, помогаем выгоревшему сотруднику.

Два: добавляем то, чего не хватает. Дописываем руководство пользователя, приносим в команду удобный инструмент, внедряем новую технологию.

Три: развиваем то, что уже работает. Выводим продукт на новые рынки, увеличиваем конверсию, нанимаем еще людей в команду, растим метрики.

Четыре: создаем что-то новое. Стартуем проект, лепим MVP, тестируем прототип, подписываем договор, генерируем идеи.

Вот такие четыре типа задач. В рабочем дне должно найтись место для каждого из них. Ок, пусть не в рабочем дне, но точно в рабочей неделе.

Если человек делает задачи одного типа, он выгорит. Заметьте: даже если сотрудник все время создает что-то новое. Творцы тоже устают от своей работы и ищут спасения в рутине. Стартапная неразбериха и нервотрепка выматывают не хуже бесконечного багфиксинга.

Поэтому важно соблюдать баланс — у вас должны быть задачи четырех типов. Усталось от работы и желание ее сменить возникают тогда, когда баланс нарушается.

Не хотите выгорать — следите, чтобы в рабочем меню были все четыре задачи. Соблюдайте баланс.

​🧠 Наблюдение

Мало того, что мы разучились связно говорить — мы разучились связно мыслить.

Не верите? Попробуйте хотя бы минут десять размышлять о чем-то последовательно, не отвлекаясь, сохраняя причинно-следственные связи и увязывая одну логическую конструкцию с другой. Вы удивитесь, насколько это сложно и непривычно.

Вы еще больше удивитесь, насколько это важно для любого управленца.

Спасибо вам, короткие эпизоды сериалов, клиповое обучение, тексты в два абзаца, песни из одного предложения и мессенджеры на работе.

Риторический вопрос: можно ли строить масштабные планы, думать о больших задачах и выстраивать стратегию хотя бы лет на пять, если думательный инструмент для этого не приспособлен? То-то и оно.

Исправить ситуацию могут неторопливые прогулки и приятные беседы с Аристотелем.

Ну, или хотя бы ежедневные попытки связно думать — минут по десять уже неплохо.

​🛠 Три стадии

Исполнитель, будь то разработчик, гончар, тестировщик, актер, инженер, шпалоукладчик, химик, продуктовый аналитик или провизор, проходит одни и те же стадии развития в профессии.

Первая — «делай вот так». Человек осваивает ремесло, в начале просто повторяя за мастером, не понимая еще причин и смысла действий. Учится, привыкает, узнает технические нюансы.
«Петя, нам ко вторнику надо сделать для начальства отчет о работе наших филиалов. Вот один из моих отчетов, сделай по образцу. Для этого рекомендую тебе в экселе на вкладке...»

Вторая стадия — «делай вот это». Человек разобрался с инструментами, получил нужные навыки. Он понимает, что такое задача, и может ее решить.
«Петя, ко вторнику нужен отчет для начальства по нашим филиалам. Данные свежие сам знаешь где взять».

Третья стадия — «делай, чтобы получилось вон то». Человек много знает и умеет. Он понимает, кто, как и для чего использует результат его труда, может управлять им и последствиями его применения. С таким исполнителем говоришь не на языке задач, а на языке ожиданий, ощущений, видения. Классный исполнитель все сделает так, как надо, а если сомневается — придет поговорить и подумать вслух.
«Петя, надо, чтобы руководство хорошо понимало, что у нас происходит в компании. И чтобы не надо было каждую неделю собирать для этого большую встречу. Что предложишь?»

Из всего этого есть два важных вывода. Во-первых, менеджеру надо четко представлять, какие у него исполнители в команде. И не ждать от людей чудес понапрасну.

А, во-вторых, нужно понимать: большинство исполнителей, которые считают себя гуру и претендуют на высокую зарплату, застряли на второй стадии. Они умеют взять задачу и качественно ее сделать.

Да, в современном мире это уже почти предел человеческих возможностей. ) Но все равно ждешь и надеешься, что на интервью придет кандидат, который однажды перерастет обычные рамки и удивит. В хорошем смысле.

​🚜 Тащить и напрягаться

Слушал я презентацию технически сложного продукта. Создатели постоянно употребляли обороты типа “мы цеплялись за все подряд, но шли к цели”, “мы уперлись в преграду и сравняли ее с землей”, “мы протащили продукт через препятствия”. Складывалось ощущение, что они не продукт делали, а извлекали из трясины застрявший там трактор.

Через некоторое время проект закрыли. Не готов утверждать, что только из-за мировосприятия создателей. Но, думаю, из-за этого тоже. Стартап ведь должен взлететь. Нет экспоненциального роста — нет успеха. Продукт не должен вползать на рынок, он должен туда ворваться.

В продукте должна быть внутренняя элегантность, не описываемые метриками красота и цельность, изящество и готовность к полету. Продукт, в котором все видят гирю, и будет гирей.

“Некрасивый самолет летать не может”, — говорил великий авиаконструктор Туполев. Лишенный легкости и красоты продукт — тоже.

⚙️ Тренажер для менеджеров и не только 1066-939

Вы — айтишник-фрилансер, пишете софт под заказ. Работаете быстро и качественно, заслуженно считаетесь прекрасным спецом.

Среди ваших клиентов есть компания «Крапива огуречная», для которой вы пару лет назад написали сложную систему, сами ее поддерживали и развивали.

Компания выросла, наняла собственных молодых энергичных разрабов и решила, что дальше ей удобнее без вас.

Директор компании, Илья, предложил продать исходный код системы. Вы попытались договориться о продолжении сотрудничества, но Илья отказался — у компании свой путь. Пришлось продать.

По договору вы передали «Крапиве огуречной» исходники системы, документацию, получили деньги и убрали руки от клавиатуры. Команда Ильи систему приняла, акты подписали.

Сегодня утром Илья позвонил и говорит: «Проблема у нас — в одном из модулей системы никак не можем разобраться. Все исходники есть, а никто из моих не понимает, как это работает».

Вы честно отвечаете: «Да, там нетривиальная логика, над ней пришлось попотеть в свое время. Задачка не программистская, а математическая. Сложная матмодель! Видимо, поэтому твоя молодежь и не вдупляет. Я ж не просто так кандидат физико-математических наук. А идеи эти я использую и в других проектах».

«Давай ты тогда на недельке нам в деталях все расскажешь, а заодно свои математические выкладки и модели пришлешь», — говорит Илья.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🦠 Самодуры

Джулия Кэмерон в своей книге «Путь художника» делится наблюдением:

«Я часто замечала, что съемочная группа похожа на семью. Но если ее возглавляет самодур, то она становится похожа на семью алкоголика, вокруг которого ходят на цыпочках и делают вид, будто его раздутое себялюбие и вздорные требования — это нормально.

На съемочных площадках самодура съемки всегда выбиваются из графика, затраты превышают запланированные — и все из-за его лишенных оснований требований.

Основа поведения самодура — сила и доминирование, и любую команду он рассматривает как источник энергии, который можно опустошать».

Но весь ужас в том, что именно за счет этих качеств самодур гораздо быстрее и вернее станет начальником, чем человек спокойный и адекватный. Самодуру проще прикинуться жестким, нацеленным на результат лидером. На его фоне остальные выглядят слабаками.

И сделать тут ничего нельзя.

Если проект, отдел или компанию возглавляет самодур, надо просто найти другую работу — целее будете.

​🔌 Комментарии к задачке 1066-939

Вариант С, в котором вы соглашаетесь продать математическую модель «Крапиве огуречной» в десять раз дороже, чем уже продали систему, плох. Не тем, что вы уже заработали на этой системе, и пора бы остановиться, — вы же предприниматель, а не паразит. ) Плох этот вариант, прежде всего, тем, что у Ильи может сложиться неправильное ощущение «а нас в первый раз жестко обдурили и передали не всю систему». И тогда вы отправитесь не тратить заработанные деньги, а в суд — доказывать, что не надули клиента. Встанет ли суд на вашу сторону? Как знать! Но до суда доводить и не надо, ведь вы с самого начала играли честно — модель, воплощенная в программном коде, уже передана, вы больше «Крапиве огуречной» ничего не должны. Никакой отдельной модели как сущности, которую можно передать, для клиента нет. Вы можете продать ему дополнительные консультации или дать несколько уроков математики, но не более того.

Вариант В, когда вы соглашаетесь писать для «Крапивы огуречной» код совместно с ее разрабами, плох. Помимо уже упомянутой околосудебной проблемы, здесь есть и другие: придется работать над созданном вами продуктом, но не так, как вы считаете правильным, а так, как прикажут. Будет дискомфортно: вы-то знаете систему от и до, уверены, что лучше вас с ее развитием никто не справится. А еще придется показать разрабам «Крапивы огуречной» все костыли, затычки и прочие сомнительные места, которые гарантированно есть даже в суперпродуктах. И при этом вы будете бок о бок трудиться с людьми, которые к вам не очень-то расположены и не считают вас частью команды. Зачем работать в такой атмосфере? Если ради денег, наверное, можно потерпеть. Деньги — значимый мотиватор. Но это мучение, а не работа, надолго вас не хватит. А время, которое стоило потратить на поиск новых клиентов и проектов, уйдет.

Вариант А — выслать свои наработки Илье и дать подробные комментарии его людям — плох. Вы выполнили свои обязательства: передали клиенту систему, ее исходники и документацию, а клиент все принял. Больше вы ничего никому не должны. Тем более, вы не должны бесплатно что-то объяснять туповатым разрабам из «Крапивы огуречной». С какой стати? Забота о клиенте имеет свои границы — после подписания актов заботу пора свернуть. Можно продать людям Ильи пару консалтинговых сессий, но лучше не надо — вы используете идеи из этой системы в других проектах, не нужно раскрывать все подробности. Сколько вы на том консалтинге заработаете, а секреты утекут.

Так что наилучший вариант из предложенных — D. Желаем успехов команде Ильи и отказываемся участвовать в активностях, связанных с системой. Кого-то может возмутить пожелание Илье идти лесом. Что ж, можно обратить его в шутку и произнести с самой дружелюбной улыбкой. Вы не мстите Илье и его компании, вы выполняете договоренности, которые уже зафиксированы документально. Не вы же затеяли перемены.

Как будут развиваться события для «Крапивы огуречной»? Они напрягутся, наймут разраба поумнее, с хорошим математическим образованием и нужным опытом, да и перепишут стремный непонятный код. Если модуль критичен для системы, человека найдут быстро, если не очень важен, будут жить с ним годами: «фиг знает, как эта штука работает».

Ну а вам переживать не нужно: контракт выполнен полностью. А кого там как математике учили, вас совершенно не касается.

​🥊 Совет от Тайсона

Как-то перед боем Тайсона спросили, беспокоится ли он о планах соперника. Железный Майк ответил: «У каждого есть план, пока он не пропустит удар в челюсть».

Перевожу с боксерского на менеджерский: планы — это хорошо, но надо уметь работать даже тогда, когда все планы пошли прахом. Управлять проектом придется в полнейшей неопределенности.

Кстати, в том бою Тайсона нокаутировали в одиннадцатом раунде. Возможно, его оппонент умел не только в планы, но и в неопределенность.

​⛏ Восприятие работы

Лет сто пятьдесят назад молодежь точно знала, что такое работа — это тяжелый физический труд. В поле, на заводе, в мастерской, на мельнице. Круглый год. Без отпусков, больничных, с минимумом выходных. Хозяин не даст ни заскучать, ни забыть, зачем ты здесь.

Лет двадцать пять назад молодежь точно знала, что такое работа — это способ получения ресурсов для поддержания жизни на приемлемом уровне. Если этот способ еще и интересный, то вообще прекрасно: ты не просто получаешь деньги, но и решаешь классные задачи. Ну и про компанию, которая тебе все это дает, забывать не надо — помоги ей заработать. Иначе кто обеспечит тебя деньгами и классными задачами?

Сейчас молодежь точно знает, что такое работа — это специальное место, которое создали продвинутые нетоксичные фаундеры, чтобы ты развивался, искал себя, посещал крутые конференции, много читал, пил вкусный кофе и смузи, размышлял, сидя на салатовом пуфике, пробовал себя в разных сферах и получал за это хорошие деньги.

Поэтому первое, чему приходится учить вчерашних студентов, что работа — это способ получения ресурсов для себя и компании. А иногда — тяжелый труд с минимумом отдыха.

Но ничего, мы справимся.

​🗝 Продукты и продажи

Жили-были два брата — Всеслав и Годимир.

Всеслав считал, что главное в продуктовой разработке — это продукт. Вот он и создавал продукт с утра до ночи. В продукте Всеслава было много классных фичей и потрясающе удобный интерфейс. И еще этот продукт нравился людям, они его нахваливали и желали Всеславу успехов и процветания.

Годимир был убежден, что главное в продуктовой разработке — система продаж. И он создавал систему продаж с утра до ночи. Продукт у Годимира был не самый лучший, не чета продукту Всеслава, зато система продаж — великолепная.

Всеслав выступил на трех конференциях и получил кучу лайков и красивый продукт. А Годимир нигде не выступил, зато получил кучу денег. А потом еще получит, и еще, и еще. Потому что, в отличие от продуктовых фичей, система продаж деньги приносит.

Не будьте как Всеслав, будьте как Годимир.

​🗣 Дай договорить

Общается менеджер Маша с дизайнером Арнольдом. Арнольд объясняет что-то, начинает формулировать мысль. Маше кажется, что она мысль поняла. Маша перебивает Арнольда, проговаривая свое понимание мысли. Арнольд в недоумении: он не это имел в виду. У Арнольда создается впечатление, что его мысль не имеет ценности. Даже если Маша не хотела обидеть коллегу.

Или пришла менеджер Маша на встречу с гендиректором, он ей задает вопрос. Маше кажется, что она поняла вопрос, Маша хочет показать себя сообразительной сотрудницей. Она начинает отвечать, не дослушав до конца. Директор раздражен: он вообще спрашивал про другое. Когда начальник раздражен, беседа сразу перестает быть комфортной и конструктивной.

А еще Маша подставила всю команду:
– Маша, я не понимаю, почему в твоей команде до сих пор не появился...
– Да-да, Петр Семенович, действительно у нас до сих пор нет нормального процесса тестирования, но мы работаем над этим!
– Я вообще-то спрашивал, почему не появился еще один разработчик, мы же согласовали вакансию. Так вы обходитесь без тестирования? Вы продукт создаете или так, забежали на минутку? А чего еще у вас нет в проекте?!

Мы сталкиваемся с такими ситуациями каждый день. На статусах проектов, на обучении, на переговорах, на встречах 1 on 1, на презентациях перед инвесторами и просто в разговоре у кулера. И это проблема.

Маше надо усвоить простое правило: дослушать человека, и только потом говорить самой. Да что там Маше — всем нам надо.

Не перебивайте.

​🏦 Тест про деньги

Наставники часто предлагают начинающим стартаперам тест: «Вы делаете свой крутой продукт. Инвесторы стоят в очереди, только бы поделиться с вами деньгами. Представьте, что с деньгами у вас все в порядке. Да что там, у вас куча денег!

Опишите все фичи продукта, которые вы создадите и все задачи, которые будете решать. Самые дорогие исследования, самые крутые фишки. Самые смелые мечты! Описали? Теперь у вас есть идеальная картина вашего продукта и его развития.

А теперь удалите оттуда все, чего нельзя сделать без заемных средств. Удалили? У вас получился MVP.

Что значит «остался ноль»? Если остался ноль, то у вас никакого MVP нет. И навыков для создания MVP тоже нет. И гипотез нет. И идеи нет. Да и перспектив у вашего продукта — тем более нет.

Придумывайте новую идею, а эти фантазии выбрасывайте. Все равно без заемных денег они ничего не стоят. И вы, стало быть, ничего не стоите».

Этот мысленный эксперимент отрезвляюще действует на фантазеров, которые думают, что для создания продукта им всего-то нужно где-то достать денег.

Чужие деньги могут помочь. Но они не заменят навыки и качества человека, необходимые на старте.

Никак не заменят.

​🦨 Прошлое место работы

Когда кандидат начинает поносить предыдущего работодателя, то мне это говорит не о том, какой никудышный у него был работодатель.

Это совершенно четко показывает, какое говно пришло сегодня ко мне на собеседование.

Не повторяйте эту ошибку: не поливайте грязью предыдущее место работы, даже если там вам не нравилось решительно все.

​🪜 Ремонтники

Работал я в банке, и была у нас кабинетная система — все команды сидели по своим не очень большим, но зато отдельным комнатам. Удобнее оупенспейса, чего уж там!

Я со своими сотрудниками тоже сидел в отдельной комнате, а за стеной был кабинет айти-директора. Был он хорошим айтишником, но не преуспел в политике, и однажды кабинет его опустел.

А через недельку туда заехал новый жилец по имени Кирилл — свеженанятый айти-директор.

Что делают нормальные топы, когда устраиваются на работу? Погружаются в рабочие вопросы, знакомятся с людьми, наблюдают, строят планы. Одним словом, трудятся.

Кирилл же начал с другого: с ремонта своего кабинета. Мало того, что он заказал дизайнерскую отделку, он решил расширить свой кабинет за счет нашей комнатки. Нас выселили чуть ли не в коридор, общую стену снесли, построили новую.

Кабинет Кирилла стал гораздо просторнее, да еще и с классным ремонтом. А наша комнатка стала просто крошечной. Новую стену с нашей стороны кое-как помазали краской, да и с уборкой после ремонта сильно не заморачивались. Мы и раньше-то не слишком просторно сидели, а тут физически почувствовали, что значит выражение «чувство локтя».

Кирилл у себя повесил вдохновляющие плакаты про «мы одна команда» и «только вместе мы достигаем невероятного». А нам ахошники по секрету сказали, что стена теперь тонкая, и лучше чувствительные вопросы в кабинете не обсуждать. И вообще лучше болтать поменьше. И не смеяться. И не шутить. И не...

В общем, тысячу раз правы авторы бизнес-книжек: есть много способов демотивировать сотрудников, и только один способ их мотивировать — всегда относиться к ним по-человечески.

Один умный руководитель мне сказал: "Я к кабинету отношусь так, как будто я здесь временно, а к работе так, как будто я здесь навсегда".

Ровно так и должно быть.

​📲 Согласие по почте

Жила-была менеджер Камалия. Делала сложные проекты, много работала. И вот однажды понадобилось ей получить от клиента согласие по какому-то проектному вопросу.

Камалия — барышня занятая, у нее куча задач. Чтобы впихнуть в календарик побольше дел, как учат гуру тайм-менеджмента, Камалия решила не тратить время на звонки и встречи, а написала быстренько клиенту письмо. Там и вопрос-то пустяковый, но без согласия с той стороны проект дальше не сдвинуть.

Сидит Камалия, ждет. И приходит ей ответ: отказано тебе, Камалия, в твоей просьбе. Не согласен клиент, и утрись.

Камалию так просто не возьмешь, Камалия не первый день в менеджерах. Собралась, сосредоточилась, нашла в плотном графике клиента окошко, позвонила по зуму. Что ж ты, говорит, такой простой вопрос не согласуешь? Чем же я тебя, дорогой клиент, обидела?

И выясняется вдруг в простом человеческом диалоге, что то ли не понравилось клиенту, что Камалия сухое письмо предпочла личному общению, то ли настроение было у клиента плохое, то ли все вместе. А так клиент, в общем-то, свое согласие дает, продолжайте проект.

И сделала из этой ситуации Камалия верный вывод: хочешь получить от заказчика или коллеги согласие, не используй для этого электронную почту.

И это правда: человек склонен отказать по электронной почте или проигнорировать просьбу, которую бы исполнил, если бы его попросили устно. Переписка даже со знакомым человеком выглядит более обезличенной, чем разговор. Возможность добавлять и исключать других людей делает ее менее приватной. Отсутствие визуального или голосового контакта убирает из диалога эмоции.

В исследовании переговорных техник одной группе показали только адреса почты и имена. Другой — фотографии, описания хобби и привычек, жизненных планов и особенностей людей. Количество успешных переговоров во второй группе оказалось выше примерно на треть. Люди не работают с письмами. Они работают с другими людьми.

Камалия теперь знает: для получения согласия клиента или коллеги лучше позвонить и договориться. Зум прекрасно подойдет.

А протокол можно и письмом выслать, это Камалия тоже хорошо знает. Не зря ж она менеджер.

​🤸🏾‍♂️ Гибкость контракторов

Давно заметил, что контрактора — нанятого под конкретный проект человека — встроить в процессы и культуру компании гораздо проще, чем штатного сотрудника.

Люди в штате всему всегда сопротивляются, им всегда все не нравится, им тяжело менять привычные методы работы на новые. Контракторы же легко адаптируются к любым правилам игры.

Вы скажете, что это очевидно: контракторы сильно зависят от отзывов об их работе, вот и стараются быть гибче. Но вот что любопытно: контракторы, которые за большие заслуги попадают в штат, остаются столь же адаптивными профи. Они не теряют способность развиваться, и уровень сопротивления изменениям у них значительно ниже, чем у постоянных сотрудников.

Работа по контракту — это просто хорошая школа формирования профессионала.