Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​📆 Комментарии к задачке 1109-982

Вариант D — извиниться за Сеню и предложить потенциальному клиенту решить судьбу презентации, плох. Это тот случай, когда быть проактивным выгодно. Нельзя отдавать инициативу в продаже покупателю, если компания всерьез собирается заработать на своем продукте. Продажа для клиента должна быть как приятная поездка: качественная дорога, возможность остановиться и выпить кофе, удобная навигация и развязки в нужных местах, быстрая машина. Клиент должен попасть в пункт назначения комфортно и с ветерком. Если предложить ему управлять процессом, он откажется от сделки, или она затянется, или поменяются условия. Надо управлять процессом. Но проактивным должен быть Сеня, а не вы. Это его задача вести клиента к сделке. А ваша — наилучшим образом показать функциональность продукта.

Еще важный момент — нельзя принижать на встрече коллегу. Даже если Сеня все профакапил, и от этого сгорела ваша премия, для чужих людей вы должны остаться монолитной командой. Потом можете отвести Сеню в переговорку и набить морду. Но при потенциальном клиенте нужно улыбаться и безусловно одобрять любые действия Сени, а он должен так же вести себя по отношению к вам.

Плох и вариант А, в котором вы начинаете стандартную демонстрацию, надеясь за восемнадцать минут показать часть функций, а потом продлить встречу. Бесполезно. Время встречи жестко ограничено. У сотрудников крупных компаний, особенно из мира финансов, день расписан от и до. Совещания, отчеты для начальства, коммуникации с поставщиками и коллегами. А ведь еще работать надо. ) Скорее всего, потенциальные клиенты не смогут задержаться, даже если бы очень захотели. Но захотят ли они, учитывая, что ваша команда уже не уложилась в отведенное время? Бессмысленно пытаться показать всю систему за восемнадцать минут, если требуется сорок.

А что с вариантом С? Вы же профи! Может, стоит иметь в рукаве короткую версию демо и за восемнадцать минут показать клиенту только ключевые, на ваш взгляд, функции?

В В2В это точно не работает. Системы для большого бизнеса дорогие и сложные. Если потенциальный клиент привел на встречу своих технарей, это недвусмысленно намекает на серьезность будущего проекта. Не зря ведь существуют команды внедрения, менеджеры проектов, планы и вехи, управление рисками, ежедневный контроль задач, процедуры сдачи и приемки результата. Не просто так есть требования к надежности, отказоустойчивости, информационной безопасности. Ставки очень высоки, даже если кажется, что система не связана с критическими бизнес-процессами. А если связана? Потенциальный клиент хочет иметь полную, детальную картину вашего продукта, его функций и особенностей.

Я называю клиента потенциальным потому, что это пока не клиент, а только возможный клиент. И он не станет настоящим клиентом, если будет сомневаться, если у него не сложится мнения о возможностях продукта. Важных для него, а не для вас! Как вы добьетесь этого за восемнадцать минут? Даже если вы технический гений и столь же гениально чувствуете потребности клиента, вы не оставили ему время для вопросов. Думаете, у технарей с той стороны вопросов нет? Всенепременно есть! Они-то обычные люди, не гении.

Выбирая вариант С и сокращая демо до восемнадцати минут, вы создаете у клиента ощущение, что перед ним люди поверхностные, не заботящиеся о подробностях и деталях. Кто любит верхоглядов в бизнесе? Да никто.

И никто не любит, когда его лишают возможности что-то уточнить по ходу демо. Оставлять клиента без сессии вопросов и ответов недопустимо. И просто глупо.

А продукт ваш наверняка не единственный на рынке. Представьте, что сразу после вас у клиента встреча с конкурентами. Которые спланировали выступление, покажут систему качественно и ответят на вопросы. Какой контраст с вами! Готовы к такой конкуренции?

Так что наилучший вариант из предложенных — В. Договариваемся о новой встрече и показываем клиенту продукт во всей красе, отвечаем на вопросы. А там, глядишь, и до внедрения недалеко. )

​🍋 Спрашивали — отвечаем 85

«Сергей, добрый день! Надеюсь, не откажете в совете
Несколько недель вынашиваю идею, и все покоя не дает, как будто бы надо идти и делать.
Я обычный middle руководитель в крупной не IT компании.
Навыки и компетенции в IT ограничиваются моделями данных и работой с офисом. В общем - маловато, чтобы быть уверенным в своих дальнейших шагах.
Конкурентов уже пощупал. Прямых нет, косвенных выделил
Провальных аналогичных проектов/стартапов не нашел
Сам концепт тоже накидал и мало-мальски бизнес модель понимаю.
В общем, идея практически описана и готова к декомпозиции на задачи, но двинуться дальше мешает непонимание предметной области и страх ... У меня ведь есть только идея. Финансовых или человеческих ресурсов нет, понимаю, что нужно их получать из вне, но боюсь, что люди с ресурсами, к которым обращусь за помощью, могут украсть идею.
Как следствие, у меня очень поверхностное представление о бюджете на реализацию, поддержку и развитие проекта.
Поделитесь, пожалуйста, своим мнением, как вы бы поступали на моем месте?
Также, буду признателен, если подкинете ресурс/книгу с годной информацией по запуску стартапов
И в целом, что в стартапе идет сначала: команда, которая помогает обзавестись финансированием или сначала нужно найти инвестора на идею, а потом с этих денег формировать команду?»

Если на рынке нет конкурентов, на рынке нет денег. Значит, вы либо не видите конкурентов, и это плохо, либо рынок бесперспективный, и это тоже плохо. Конкуренты не обязательно те, кто делает продукт, похожий на ваш. Конкурент это тот, кому платят ваши пользователи вместо того, чтобы платить вам. У вас точно нет конкурентов? )

Если есть идея, и вы не можете воплотить ее в жизнь в виде MVP, у вас нет ничего. Если совсем не знаете, как начать, почитайте ‘Pretotype It: Make sure you are building The Right It before you build It right’ (Alberto Savoia). На русском тоже вроде есть.

Если для воплощения идеи нужны деньги, команда, офис, дорогое оборудование и тому подобное, то идея отстойная. Подумайте, что можно выбросить, чтобы сделать MVP без привлечения чужих ресурсов. Если останется ноль, то у вас нет идеи. Есть фантазия. Для воплощения в жизнь фантазии денег никто не даст.

Из книг про стартапы рекомендую 'The Art of the Start' Гая Кавасаки. Книг про стартапы море. Точно подберете что-нибудь по душе. )

Я бы начал не с идеи, не с команды, не с инвестора, а с продажи. Как, кому и сколько вы продадите? Сделайте вид, что продукт есть, и попробуйте получить клиентов. Идея продукта — это ерунда, мусор. Идея ничего не стоит, если продукт нельзя продать.

И я не понимаю, почему идея не дает вам покоя, а вы вместо ее проверки тратите время на болтовню в интернете.

​⏰ Двадцать три минуты

Работал я в импортном инвестиционном банке. И вот сидим мы, трудимся в поте лица. Нам говорят: «Народ, сегодня приедет один из членов правления. Он встречается сейчас с руководством страны, а после ненадолго заскочит к нам в офис».

Надо сказать, член правления в компании такого уровня — легенда. В управленческой иерархии он настолько выше нас, простых айтишных менеджеров, что и не вообразить даже. Никто никогда не видел не то что живого члена правления, но даже никого на пару уровней ниже.

Собрались мы в корпоративном конференц-зале, ждем. Открывается дверь, входит молодой человек, не старше пятидесяти, подтянутый, энергичный. Сел за стол. И говорит: «Друзья, у меня на встречу ровно двадцать три минуты, и ни минутой больше. Задавайте любые вопросы».

Человек оказался сведущ во всех волнующих нас темах, от стратегических возвышенных до местных бытовых. Это было похоже на игру в теннис с мастером: ты ему мячик-вопрос, а он тебе тут же мячик-ответ.

Но больше всего поразило даже не это. А то, что ровно через двадцать три минуты человек встал, парой фраз завершил мысль, попрощался и вышел.

Мы думали, что его слова про двадцать три минуты — это такая шутка. Ну, знаете, импортные менеджеры любят сначала поюморить, чтобы расположить к себе аудиторию. Нет, это не было шуткой.

При этом по информационной насыщенности, по концентрации смысла встреча была лучше большинства наших рабочих. Человек был подготовлен, четко задал временные рамки, качественно провел коммуникацию.

Впечатление было такое сильное, что мы задумались о качестве своих встреч и старались их сделать короче и насыщеннее.

Казалось бы, одна встреча, а какой эффект. Оказывается, двадцать три минуты — это очень много, если знаешь, что делать, и умеешь нормально работать.

​🙅🏾‍♂️ Секрет эффективности

Бизнес-книжки, подкасты, вебинары, тренинги, митапы и прочие образовательные тусовки делают свое дело. Уже многие менеджеры разобрались, как создать эффективную команду: надо нанимать неглупых людей и давать им решать задачи.

Звучит не очень сложно, правда? Странно, что на понимание этой истины у менеджеров ушло лет тридцать. Но, конечно, молодцы, справились. Наслушались, насмотрелись, начитались. Выросли, развились. Подумали, переварили. И прониклись. Хоть и не все.

При этом менеджеры забывают о важной детали. Недостаточно нанять умных сотрудников. Недостаточно обеспечить их задачами и создать приемлемые условия для работы. Нужно еще не трахать сотрудникам мозги. Или хотя бы делать это не слишком часто. Вот так вот просто: не трахать сотруднику мозг.

Зачем нанимать умных людей, давать им задачи, а потом проверять на входе в офисе, кто во сколько пришел? Чего стоят все эти бизнес-книги, если сотрудник должен писать объяснительную каждый раз, когда уходит выпить кофе или покурить? Нужно ли бегать по конференциям, если в компании существует дурацкий дресс-код и обед в строго заданное время? К чему слушать подкасты, если ты всерьез веришь, что сотрудник работает только тогда, когда у него клавиши нажимаются и мышка по столу ездит, и заказываешь дорогую систему для слежки?

Контроль, безусловно, нужен. Рамки и правила, конечно, необходимы. Ограничения и процессы точно не повредят. Но все это должно быть сделано мягко, незаметно, аккуратно. Не должен контроль выглядеть как покушение на мозг сотрудника.

Вы удивитесь, дорогие менеджеры, насколько действительно эффективны могут быть неглупые люди, если им дают задачи и не увлекаются траханьем их мозгов. Хотя, о чем это я. На понимание этой истины еще лет тридцать нужно. Или больше.

Но первый шаг можно сделать уже сейчас. Попробуйте.

​⛏ Тяжело, умно

У меня был руководитель-канадец, который мучил меня фразой ‘Work smart, not hard’ — работай умно, а не тяжело. Дескать, дело не в напряжении, а в смекалке. Подходи к делу грамотно, с умом. Не бросайся на задачу в лоб, а ищи решение с минимумом затрат.

Говорил он это, когда я жаловался, что не успеваю что-то делать, что перегружен, что времени не хватает. Я ненавидел эту фразу! Я очень хотел работать умно, но был юн и не слишком эффективен, поэтому работал тяжело. Брал попой, а не головой. Он посмеивался и повторял свою дурацкую фразу.

Со временем я не просто осознал, но и прочувствовал: да, надо работать умно, а не тяжело. Работать тяжело — глупость, а не доблесть. Но правда в том, что сначала надо долго учиться работать тяжело. И только годы спустя понимаешь, как и что надо делать, чтобы начать работать умно.

Это как с опытным хоккеистом: он не бегает по всей площадке за шайбой, а старается оказаться в том месте, где она будет в удобный для броска момент. Но для того, чтобы этот момент предсказать, хоккеист сначала десять лет бегает за шайбой по всей площадке.

Путь из точки hard в точку smart лежит через многолетний напряженный труд. И другого пути в заветное smart нет. Хотите работать умно? Придется сначала поработать тяжело.

​💀 Ты плохой

Психологи говорят: критиковать надо не человека, а его действия, поступки. Дескать, сам по себе человек хороший, просто надо указать, что он плохо себя ведет. Поступок человека — не он сам. Когда ругаешь за поступок, человеку не обидно. Он не отождествляет себя и свои действия, он склонен исправить ошибку. Спокойно, без эмоций.

Эта идея давно перекочевала в менеджмент. Как указать сотруднику на недостаток в работе, чтобы не оскорбить и не унизить? Надо ругать не сотрудника, а результат его работы. Есть подробные схемы, управленческие алгоритмы, как это делать. Применяешь их и получаешь прекрасное: сотрудник не воспринимает негатив на свой счет, мы просто вместе корректируем его работу. Скорректировали — довольный и умиротворенный сотрудник весело бежит на место и трудится с удвоенной энергией и учетверенной эффективностью. И без ошибок, разумеется.

И тут много правды! Действительно, гораздо полезнее критиковать не человека, а его действия и результаты. Но есть нюанс: человек все равно обижается. И обижается сильно. И, нет, он не может абстрагироваться от ситуации и думать только о критике своих поступков. Для человека это очень личная история. Вы, изворачиваясь и обходя острые углы, даете негативную обратную связь, а человек слышит: «Ты плохой, ты плохой, ты плохой».

Быть может, это особенность национального менталитета, мы не умеем отделять себя от своих действий. Или причины в чем-то еще, неважно. Важно, что для нашего человека критика поступков тождественна критике его как личности. Он плохой.

«У тебя дом покосился!» А он слышит: «Я плохой хозяин. Я плохой».
«У тебя дети себя вести не умеют, ты плохая воспитательница!» А она слышит: «Я плохая мать. Я плохая».

Разумеется, то же и в работе.
«Ты опоздал на встречу команды!» А у него в голове: «Я плохой».
«У тебя ошибка в отчете!» А она слышит: «Я плохая».

Значит ли это, что сотруднику не надо давать негативную обратную связь? Нет, не значит. Цели, планы, задачи, проекты никуда не делись. Менеджер должен добиваться хороших результатов своих сотрудников, работа не может остановиться только лишь из-за чьей-то нежной душевной организации.

Просто не надо испытывать иллюзий. Любая критика болезненна, даже самая конструктивная и основанная на фактах. Когда за твою работу ставят оценку «хреново», хреново чувствуешь себя ты.
Менеджеру стоит трижды подумать, прежде чем высказывать претензии к работе сотрудника. Иначе он получит не готового корректировать работу человека, а демотивированную выжатую тряпочку.

Потому что каждый раз, когда менеджер делает замечание, у сотрудника в голове звучит: «Я плохой».

​🙋🏽‍♂️ Чем управляем

Менеджер должен управлять людьми. В этом суть менеджмента, его смысл. Вы скажете, что это вроде бы очевидно. Но я смотрю на резюме кандидатов в менеджеры, слушаю их презентации, читаю описание вакансий от разных компаний — и это уже не так очевидно.

О чем только не пишут, чем только не управляют! Бэклогом. Качеством. Изменениями. Архитектурой. Задачами. Продуктом. Корпоративной культурой. Бюджетом. Сроками. Расписанием. Релизами. Процессами. Рисками. Скоупом. Инфраструктурой.

Считанные единицы говорят, что управляли людьми. А ведь именно люди делают проекты и создают продукты. Сначала люди, потом артефакты и процессы. Не наоборот.

На заре карьеры я устраивался в большую компанию, там было требование: хороший people manager. Я спросил, что это значит. Мне сказали, что надо уметь разговаривать с сотрудниками. И это редкое качество, не у всех менеджеров оно есть.
Мне показалось странным, что это должен быть какой-то отдельный навык. По идее, каждый управленец должен уметь разговаривать с людьми. Оказалось, полно менеджеров, которые с энтузиазмом ныряют в техническую проблемы, а к сотрудникам относятся как к досадной помехе. Но так нельзя! Сначала люди, только потом технические задачи. Да, разговаривать с людьми сложно. Можно начать с того, чтобы их слушать.

Человек, который управляет другими людьми и акцентирует на этом внимание, — менеджер.
Человек, который гордится, что управляет бэклогом, — администратор.

​🤩 Отзывы

«Братан, я ж тебя нормально довез, поставь пятерку. Сам понимаешь, Яндекс. А тут рейтинг низковат. Мать болеет, поставь».

«Сергей, если вы оцените наш пункт выдачи максимальным количеством звезд и оставите отзыв, вам пакет бесплатно!»

«Дорогие подписчики, когда пост соберет сто огоньков и пятьдесят сердечек, я напишу продолжение, и вы узнаете, что же я сделал с пойманным бобром».

«Уважаемый покупатель, ставьте палец вверх, и вам двадцать рублей на телефон. И наша виртуальная улыбка впридачу!»

Отзывы больше не говорят о качестве продукта. Теперь оценка сервиса, отзыв — нехитрый способ манипулировать пользователем. В лучшем случае игра, часть программы привлечения, элемент геймификации. Лжеметрика, которой доверяют, скорее, по инерции.

О продукте больше нельзя судить по отзывам. Отзывы, реакции ничего не стоят. Единственное, что говорит о ценности, популярности, полезности продукта — потраченные людьми деньги на сколько-нибудь значимом временном интервале. Давно покупают, значит, штука стоящая. И это правильно, продукт делается не ради отзывов, а ради коммерческой выгоды.

Только деньги чего-то стоят. Деньги, а не лайки. Не перепутайте.

​🕙 Херня по выходным

Общаюсь с хорошим аналитиком. Он рассказывает про новую работу, говорит, что как минимум в одном аспекте она лучше предыдущей. Спрашиваю, чем же именно она лучше.

«На старой работе у нас было нездоровое какое-то начальство, чересчур активное. Постоянно прилетали задачи сомнительной нужности, но руководитель воспринимал их как очень важные и очень срочные. И мы торчали в офисе до позднего вечера. И так каждый день: ты по двенадцать часов делаешь херню. Но самое противное, что нормальным считалось делать херню в выходные. Все понимают, что это херня, и даже сам начальник уже понимает, но все равно команда собирается в субботу и делает херню. А на новой работе тоже полно херни, но хотя бы не приходится ей заниматься в выходные».

Не делать херни совсем — бесценно. Но такие условия редки. Чаще менеджер изображает из себя незаменимого работника, вечно готового к трудовому подвигу за счет других, а высокое начальство этот идиотизм поощряет.

Но можно начать с малого: перестать дергать сотрудников по выходным. Не делать херни по выходным тоже неплохой результат. Есть к чему стремиться.

🎛 Тренажер для менеджеров и не только 1110-983

Вы — менеджер по продажам в айтишной компании. Продаете крупным клиентам компании весьма сложную систему. И дорогую!

Ну, как продаете. Перешли сюда из далекой от айти сферы, знаний и опыта маловато, и пока еще ничего не продали.

В компании вы два месяца, и с первого дня интенсивно учитесь. Разбираетесь, как устроен продукт, как с ним работать, чем он отличается от продуктов конкурентов. Хорошо, что образование техническое. И голова на плечах есть. Вам все нравится! Динамичная работа, море драйва! Вот еще бы продажи пошли.

Клиенты серьезные: банки, логистика, производство. Конкуренты не дремлют, их продукты тоже хороши. Поэтому иногда приходится для крупных клиентов дорабатывать систему. К счастью, архитектура позволяет.

Сегодня у вас переговоры с потенциальным заказчиком. Тагир, ваш руководитель и опытный менеджер по продажам, сказал: «Это твои первые серьезные переговоры. Я буду рядом и не допущу откровенных факапов. Но встреча в твоих руках. Сделай все, чтобы мы получили этого клиента. Покажи себя разумным зрелым менеджером».

Встреча подходит к концу. Вы чувствуете, что потенциальному клиенту интересно, продукт нравится. Тагир молчит, но по нему видно, что вы ничего не запороли.

Вдруг клиент говорит: «Один момент смущает. В системе нет функции, которая нам нужна. Без нее продукт точно не купим».

Функции и правда нет. Но ее разработка не кажется сложным делом. По вашей оценке, недели две займет, не больше.

Вы смотрите на Тагира, он напрягся. Переводите взгляд на потенциального клиента, он ждет ответа.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🎁 Комментарии к задачке 1110-983

Вариант D, в котором вы прямо на встрече перекидываете задачу Тагиру и просите его ответить, плох. Нет, для клиента-то вариант хорош, клиента теперь будет консультировать опытный профи, а не какой-то дурачок, которого на встречу, видимо, взяли просто так. ) Клиент в выигрыше, да. Вы же, пробивающий себе дорогу к вершинам айтишного мира, оказываетесь на обочине, а то и в кювете. У Тагира есть все основания подумать: «Нет, не подходит нам этот сотрудник. Нерешительный, соображает медленно. Продажник из него хреновый».

Разве этого вы хотите? Самое время взять себя в руки и выдать клиенту ответ. Тагир рядом, он не даст вам облажаться по полной. Если Тагир увидит, что вас уводит не туда по неопытности, он перехватит инициативу, поможет. Но взывать к начальнику сразу не стоит. Попробуйте сначала сами. Сомневающийся в себе менеджер к успеху не придет.

Вариант Е — попросить время на раздумья и найти способ, как клиенту обойтись без нужной ему функции — плох. Кажется, что действующий так продажник копает вглубь, старается разобраться в истинных потребностях клиента, понять, какую же бизнес-задачу клиент решает. Возможно, решить ее можно и без новых функций, достаточно поменять у клиента парочку рабочих процессов. Плевое дело! И платить за доработку не придется. Выгодно же!

Но обычно случается иначе: клиент готов раскошелиться на серьезную дорогую систему, и неплохо понимает, зачем она нужна, какие функции понадобятся. Клиент проделал аналитическую работу, привлек технарей. Вам может казаться, что клиенту нужны дурацкие бантики, но в его мире функция может быть критичной. Бывает, клиенту проще отказаться от вашего продукта, чем поменять свои процессы.

Вариант А, когда вы отказываете потенциальному клиенту в доработке, плох. Выбирать этот вариант следует, только если компания продает систему «из коробки». Коробочные продукты поставляются в том виде, в котором их задумали и создали, они не дорабатываются для клиентов. Нравится — покупай, не нравится — ищи другой продукт.

У нас же речь идет о продукте, который можно изменять под нужды клиента, и компания это делает. Для клиента подобные системы обходятся существенно дороже коробочных, зато можно получить нужные функции, которых нет ни у кого. Гибкость всегда привлекательнее ригидности, и раз уж архитектура позволяет наращивать возможности продукта, а бизнес-модель компании учитывает все связанные с этим расходы и не рассыпается, нет причин отказывать клиенту.

Вариант В — на встрече согласиться на доработку продукта, да еще и бесплатно, да еще и указать сроки выполнения, — не просто плох, это безумие. И, к сожалению, в реальности это первое, что приходит в голову менеджеру по продажам. Менеджер так сфокусирован на сделке, что теряет разум и осторожность. Он готов пообещать что угодно кому угодно, лишь бы увидеть подпись под контрактом. А расхлебывать последствия будут менеджеры проектов и технические команды — именно им придется в нереальные сроки решать задачи.

Как менеджер по продажам вы имеете право обещать клиенту только то, что согласовано с разработчиками системы. Вы не технарь, вы понятия не имеете, можно ли эту функцию вообще добавить в ваш продукт. А если нельзя? Или функция кажется простенькой, но ее добавление потребует полгода работы нескольких десятков человек, потому что придется переписать половину системы заново?

А еще сроки. Вы обещаете разработать функцию за три недели, а у команды может быть все расписано на три месяца вперед. У компании же не один клиент.

Так что наилучший вариант из предложенных — С. Просим клиента четко описать, что ему нужно, как он этим будет пользоваться. Потом анализируем можно ли вообще такую функцию сделать. Если можно, оцениваем трудозатраты и возможные сроки. И стоимость. Да, это не подарочек в упаковке с ленточкой. Стартуем, только когда клиент согласится с ценой и сроками.

Никогда ничего не обещайте на встрече. Нет у вас для этого ни знаний, ни полномочий. Сначала анализ и оценка, потом обещания. Не наоборот.

​🚘 Пассажиры

Есть в управлении любопытный феномен, который я называю синдромом пассажира на заднем сиденье.

Вот менеджер проекта Иван. Он управляет людьми и задачами, создает или внедряет продукт. Проект сложный, Ивану тяжело. Но Иван молодец, справляется.

Вот главный разраб Тимофей. Тимофей не рвется в менеджеры, и не то чтобы Тимофей хотел проекту зла. Напротив, Тимофей хочет проекту добра! И потому лезет к Ивану с советами, комментариями. У Тимофея на все есть свое мнение, и он им щедро с Иваном делится. Реальной менеджерской власти у Тимофея нет, но ему хочется влиять на результат. Он и вьется вокруг Ивана, мешает работать.

А вот начальница Ивана, Ольга. У Ольги в подчинении не один Иван, а два десятка менеджеров. Ей бы сосредоточиться на том, чтобы им полегче работалось. Процессы наладить, уровень бюрократии снизить. Но Ольге нравятся проекты. Она без стеснения лезет порулить задачками, дает команде Ивана ценные, по ее мнению, указания. Она же проекту добра хочет! Но у Ольги много сотрудников, подробностей каждого их проекта не упомнишь. И ее попытки вмешаться в проект Ивана обычно дурацкие и несвоевременные.

Получается, Иван должен не только управлять проектом, но и отбиваться от Тимофея и Ольги. Это же проект Ивана, а не их.

Ольга и Тимофей вне проекта, и реальной возможности пользоваться хорошими менеджерскими инструментами у них нет. Вот и остается им только капать Ивану на мозги.

Так действует энергичный неумный пассажир на заднем сиденье авто: до руля и педалей не дотянуться, но можно раздражать водителя, изводить его ценными советами.

Пассажирами на заднем сиденье часто оказываются исполнители, которые пытаются быть менеджерами, руководители из соседних подразделений, но самый страшный вариант — начальство. Тимофея достаточно просто жестко послать нахрен, а с Ольгой так нельзя, надо мягче, аккуратнее, чтобы не обидеть и не разгневать.

Желание порулить с заднего сиденья возникает у всех руководителей. У меня тоже, и регулярно. И я каждый раз себя одергиваю: не лезь.

Если вы оказались пассажиром на заднем сиденье, расслабьтесь и получайте удовольствие. Не мешайте водителю-менеджеру. Ему и так нелегко. Вы же не хотите, чтобы проект улетел в кювет?

​👔 Фаундер отдыхающий

Отовсюду слышится: фаундеру нужно отдыхать! Чтобы оставаться креативным, генерировать идеи. Чтобы не выгореть. Чтобы не попасть в круговорот рутины. Чтобы вести стартап к небывалому процветанию.

Твою ж налево. Возникает стойкое ощущение, что одному только фаундеру и надо отдыхать. Что это такой античный герой, который только что сражался с гидрой и минотавром одновременно, и теперь должен отдышаться, поспать часок-другой в оливковой роще. А то перетрудится, бедняжка.

А исполнителям отдыхать не нужно? Разраб не устает? Аналитик не нуждается в смене картинки? Тестировщик не перегружает мозг? Технический писатель не заслужил ретрита? Инженеры должны молча фигачить от заката до рассвета, а потом снова вернуться к работе?

Каждый день вижу людей на исполнительских позициях в разных компаниях, которые работают гораздо больше фаундеров. Но не припомню, чтобы их упоминали, когда речь заходит об отдыхе.

Берегите исполнителей. Без них фаундер со всеми своими гениальными идеями и невообразимыми инсайтами — просто пустое место.

​🛸 Перспективный менеджер

Представьте: компания создала классный новый продукт, нужно его внедрять клиентам и зарабатывать деньги. Чтобы управлять внедрением, требуется хороший менеджер проектов. Пора его нанять!

Эйчары публикуют вакансию, просеивают тонны резюме сквозь мелкое сито своих требований. Идут собеседования, задаются каверзные вопросы, выполняются сложные тесты. Спецы компании въедливые до невозможности: недостойные безжалостно отвергаются.

И вот он, прекрасный кандидат на должность проектного менеджера. Нашелся! Умный, сообразительный, технически грамотный, с нормальными софт-скилами и адекватными зарплатными ожиданиями. Надо брать! Тем более, время работает не на компанию, продукт не внедряется, проекты не делаются.

Большой начальник сидит в своем кабинете, в задумчивости смотрит на резюме. Вызывает главного эйчара и говорит: «Так-так. Хороший кандидат! Но есть у меня вопросики. Вот тут написано, что английский у него базовый. А мы вот как возьмем, как выйдем на международный рынок. И что там делать с базовым английским?»

«Так мы ж не вышли пока на международный рынок, — справедливо возражает эйчар, — мы пока и на отечественный рынок толком не вышли».

«Верно, конечно. Но мы же должны думать о будущем? Ты что, не мыслишь стратегически? Или вот, скажем, процессы. Они у нас так себе. Надо их переделать. А этот кандидат явно в улучшении процессов не смыслит ни бельмеса. И как нам с ним таким работать?»

«Про процессы мы вообще не договаривались! Мы искали менеджера, который внедрять продукт будет. При чем тут процессы?» — удивляется эйчар. «Вот! Не мыслишь ты стратегически! Нам нужен менеджер, который и через три года, и через пять лет у нас будет работать! Нам сотрудники-однодневки ни к чему! Короче, этого не берем. Иди другого ищи, чтоб с английским и с процессами», — говорит большой начальник.

Эйчар, понурившись, покидает кабинет. Начальник чувствует себя хорошо: он же думает о будущем, не то что некоторые. Кандидат неожиданно для себя получает отказ и идет работать туда, где его навыки востребованы. Проектов нет. Компания на внедрении продукта не зарабатывает.

Черчилль говорил, что генералы всегда готовятся к прошлой войне. И это ошибка. В бизнесе часто наоборот: компании хотят нанять менеджеров на перспективу. И это тоже ошибка.

Жизнь динамична, и за два-три года изменится все: рынок, продукт, требования к управленцу. Менеджер нужен, чтобы решать те задачи компании, которые стоят перед ней здесь и сейчас. Нанимать менеджера, имея в виду далекие перспективы, просто глупо.

​✖️ Знак эмоции

Если ваш продукт никому по-настоящему не нравится, то он обречен. Но еще важнее другое: если продукт никого не раздражает, он тоже обречен.

Негативные эмоции стоят не меньше, чем позитивные. Знак эмоций вторичен, факт появления эмоции гораздо важнее.

Люди не обращают внимание на то, что внимания не заслуживает. «Не обращают внимания» в наше время означает «не готовы за это платить». Поэтому надо, чтобы на продукт обращали внимание. Продукт должен вызывать эмоции.

Нет эмоций — нет внимания. Нет внимания — нет денег. Нет денег — нет продукта.

Продукт должен цепляться за эмоции, генерировать их. Разумеется, все менеджеры хотят создавать продукт, вызывающий положительные эмоции. Но это крайне сложная задача. Как научиться нравиться?

Зато можно делать продукт, который все ругают — это проще. И здесь возникает любопытное явление: как только есть достаточно людей, которым продукт не нравится, у него появляется немало преданных почитателей.

Когда о продукте много говорят, растет аудитория, и в ней обязательно найдутся те, кого продукт устраивает. А с этим уже можно работать и менять знак эмоций с минуса на плюс.

– Я видела эту новую систему заказа такси, да это ужас просто!
– Правда? Надо тоже посмотреть.

​👁 Контроль

Однажды меня пригласили помочь разобраться с управленческой проблемой. Компания небольшая, айтишная, бизнес идет нормально. Проблема заключалась в том, что владелец, он же гендиректор, очень хотел контролировать каждый шаг сотрудников.

Был он человеком умным и энергичным, к задаче подошел ответственно и с размахом: с помощью мастеров экселя сделал небывалой красоты и сложности форму, с кучей таблиц, переключателей, автоматических графиков. И заставил людей все это заполнять. Сотрудники должны были записывать, сколько времени потратили на задачи, на чтение почты, на общение в мессенджере, на обед, на перекур, на посещение туалета, на поход к кофемашине.

Быстро стало понятно, что заполнять эту штуку раз в неделю или реже не получится. И даже раз в день не получится. Чтобы данные были свеженькие, надо их вносить онлайн. Выпил кофейку — занеси десять минут в таблицу. Прогулялся до туалета — еще пять минут списывать придется.

Сотрудники были... гм... обескуражены. ) Кто-то покрутил пальцем у виска и уволился, но таких оказалось мало. Люди привыкли. Люди ко всему привыкают.

Но привыкнуть не значит смириться. Когда через месяц владелец посмотрел на отчет о занятости, выяснились два факта. Во-первых, сотрудники компании занимаются только работой. Тратят на нее они чуть больше восьми часов. Совсем чуть-чуть, но больше. Во-вторых, в туалет люди ходят раз в день. И кофе пьют раз в день. И все это делают очень быстро. Особенно смешно было, что курят тоже раз в день, даже заядлые курильщики.

Не надо быть высоколобым аналитиком, чтобы понять: оба факта были чистым враньем. Владелец тоже подумал, что это вранье, и решил, что все дело в экселе. Эксель оставляет сотруднику слишком много свободы, записывай в таблицу что хочешь, ври начальству. Нужна новая система, которая сама следит за действиями сотрудника. Собственно, меня позвали как независимого эксперта для выбора такой системы.

Я ознакомился с ситуацией и тут же простодушно заявил: «Ну, да. Никто эту галиматью в здравом уме заполнять не будет. Все просто возьмут восьмичасовой рабочий день, распишут его по задачам, добавят пять минут на туалет, припишут еще минут двадцать сверхурочных, чтобы показать свою вовлеченность. На этом все, правды не добиться. А если внедрить систему поумнее, то и ее научатся обманывать, дай только время. Может, лучше контролировать не кофепитие, а результаты работы, их качество и своевременность?»

Владелец разочарованно посмотрел на меня, оплатил восемь часов работы и сказал, что, пожалуй, он и без меня справится с выбором и внедрением. Я себя ругал: вот надо же было так по-идиотски себя повести, кто ж так в лоб консультирует? ) Еще и проект потерял.

Но зато я осознал, что в желании получать отчет о каждом шаге сотрудника есть что-то противоестественное. Без контроля управлять невозможно, но существует грань, за которой контроль превращается в безумие. Переступать ее не надо.