#job Как конкурировать с МЕГАКОРПОРАЦИЕЙ? Что делать продакту, если он развивает стартап, который должен конкурировать с мегакорпорацией?

👁️ Использовать её же слабые места, которые почему-то считаются... её сильными сторонами.

1. Огромные команды = неэффективные команды. Привлечение 2+ продуктовых команд внутри корпорации для совместной работы над созданием нового продукта с новым пользовательским опытом — самая сложная задача и мегакорпорации наиболее уязвимы к таким изменениям.

Простой пример – Calendly появился потому, что команда Gmail и команда Google Calendar не работали вместе над созданием более удобных и гибких решений для своих пользователей.

Почему Google не сделали Calendly? Потому что в запутанной корпоративный иерархии #Google и отсутствию там свободы действий, такие предложения были отклонены руководством корпорации.

Если вы можете создать значимую ценность, плавно объединяя решения 2+ различных проблем (продуктов), у вас, как правило, будет достаточно времени, прежде чем мегакорпа: а) догадается об этом; б) спланирует это; в) начнет реализовывать подобное; г) реализует это лучше, чем вы.

2. Массовость как порок. Как только продукт мегакорпы достигает массового масштаба, давление KPI и прочих метрик часто вынуждает продакт-менеджеров отдавать предпочтение широте использования продукта и росту этих самых метрик, а не глубине его использования (решения кросс-проблем, росту вовлечения и других прокси-метрик).

Примеры – GoogleDocs и Notion. Notion отжал у Гугла существенный кусок пирога писателей именно за счет вертикального проникновения, сделав ставку на начальное позиционирование на узкой IT-аудитории.

Google не успел вовремя распознать рост Notion – они считали, что массовость Docs это преимущество, на которое никто никогда не покусится. Как оказалось, это не так.

Более того – мегакорпа до сих пор ничего не смогла предложить своим юзерам аналогов Notion, в то время как последний забрал аудиторию доксов и предложил ей даже больше, чем просто белый лист бумаги.

3. Не для профессионалов. Массовость накладывает свой отпечаток – обычно продукты мегакорпораций создаются для максимально широкой аудитории и... не рассчитаны для опытных пользователей.

Пример: Mailchimp и Intercom. Первый сервис легко справляется с функцией организации email-рассылок. Второй – делает тоже самое и ещё порядка 100 дополнительных опций, надстроек, каналов коммуникации и т.п.

Подумайте о том, чтобы позиционировать свой продукт как альтернативу существующему продукту мегакорпы, но... для более опытных пользователей.

У такого позиционирования есть три явных преимущества:

1) проблема и решения уже верифицированы;
2) пользователи легко поймут, что делает ваш продукт;
3) а значит, с большей готовностью попробуют его.

4. Бизнес-модель как тупик. Мегакорпе бывает трудно развивать свою бизнес-модель, особенно если ее текущая модель обеспечивает высокую прибыль и масштаб.

Пример: Twitter использует рекламную бизнес-модель и ему сложно внедрить дополнительную бизнес-модель, например, функции paywalll и donate. Пока они утверждали с фин. отделом и планировали, что же делать и как расширяться, на сцену вышли Patreon, Substack и OnlyFans.

5. Время не лечит, а убивает мегакорппу. Мегакорпы всегда “успешны”. В большинстве случаев, их успех – цифры, подогнанные аккурат до поставленных ранее инвесторами или советом директоров KPI.

И раз корпорации живут периодами отчетности и совещаний (и подготовки к ним), то всё что нужно делать тебе – развивать свой продукт с оглядкой не на временные рамки и отчеты, а на реальность в виде обратной связи с юзерами.

Данные советы в равной степени актуальны как для продактов из стартапов, так и для продакт-менеджеров, работающих в этих самых корпорациях (для минимизации их собственных рисков).

Полезные статьи по теме:

– 5 зависимостей, которые убивают продукт
– Нечестное конкурентное преимущество
– Порог существенности в конкуренции

– Зачем люди пользуются вашим продуктом

😎 RUSPM

#fun Вы знали, что #Google в самом своём начале существования назывался BackRub (дословный перевод - потёртная спина)?

Брин и Пейдж назвали его так, потому что программа анализировала «обратные ссылки» в Интернете, чтобы понять, насколько важен веб-сайт и с какими другими сайтами он связан.

В 1997 году команда будущего Гугла, базирущаяся в те времена ещё в кампусе Стэнфорда, решила, что название BackRub недостаточно хорошее и они начали придумывать другие названия для технологии поисковой системы, названия которой отражали бы сколько данных она индексирует.

Нынешнее название «Google» на самом деле произошло от аспиранта Стэнфорда по имени Шон Андерсон.

Андерсон предложил слово «гуголплекс» во время мозгового штурма, а Пейдж ответил более коротким «гугол» (гугол — это цифра 1, за которой следуют 100 нулей).

По легенде, Андерсон, проверяя занято ли это доменное имя, случайно ввел «google.com» вместо «googol.com». Пейджу это имя понравилось еще больше, и 15 сентября 1997 года он зарегистрировал это доменное имя для себя и Брина.

😎 RUSPM

#ai Bard (ИИ от #google) обновился:

– теперь доступен на 40+ языках (добавили русский).
– научился распознавать изображения;
– может читать свои ответы вслух;
– шаринг, история и прочее, уже догнали "как у ChatGPT";
– по-прежнему бесплатен.

https://bard.google.com/

P.S. Как вы могли заметить, в название канала теперь добавлено упоминание #AI – технологии, которая уже сейчас меняет устройство процессов во всех областях и по всему миру.

А раз продакты управляют созданием и развитием AI, то получается, что продакт-менеджеры... меняют устройство мира 😎

Всем хорошей пятницы и выходных!

😎 RUSPM + ИИ-симулятор продакта

Хоттейк: у #Google нет одного дальновидного лидера. Ни одного 💁‍♂️

От топ-менеджеров до старших вице-президентов и вице-президентов — все они очень скучные и со стеклянными глазами.

И Google за последние годы не запустил ни одного успешного продукта, инициированного своими руководителями.

Иногда вице-президенты говорят:

«Нам нужно новое приложение для чата или демо-версия Al»

Это бесполезная работа, и, в конце концов, вещь будет недоделана и высмеяна. Если за шесть месяцев у такого продукта не будет 100 млн. пользователей (порог существенности), они сдадутся и закроют его.

Это похоже на тот шуточный алгоритм приоритизации идей и фич, о котором я узнал в колледже — BogoSort.

На каждой итерации алгоритма вы меняете порядок всего в случайном порядке, и... всё готово!

Некоторые из руководителей Google являются компетентными судьями. Они указывают направление, их подчиненные роятся вокруг, пробуют кучу всего и иногда что-то прилипает и это круто.

Прямо сейчас все эти скучные лидеры со стеклянными глазами пытаются указать в неопределенном направлении ИИ, одновременно убивая своего золотого гуся.

Учитывая, что у них нет собственного видения, им очень нужно, чтобы подчиненные придумывали для них классные вещи.

И в то же время в течение последних 6–12 месяцев происходили массовые увольнения по всей компании, включая людей из продуктовых отделов, отделов проектирования, продаж, поддержки, UX, обработку данных, SRE и все остальное.

Просто беспорядочное увольнение людей, поджог институциональных знаний и взрыв идеально функционирующих команд.

👁️ RUSPM